投資新興的創(chuàng)新藥公司，最初級的段位大概是看頭銜。諸如地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)之類的傻錢，經(jīng)常看到團隊有院士、專家乃至院系主任之類頭銜，便不問價，一腦門子扎進去。聰明點的機構會看創(chuàng)始人的科研履歷，喜歡海歸+ Big Pharma研發(fā)，參與過某些項目，最好還是領導過研發(fā)團隊，因為知道這些經(jīng)驗才有價值。

再深一層便是判斷項目。從專業(yè)角度，綜合判斷項目價值、機會、風險、治療領域、臨床需求、競爭格局等要素。沒有科班出身并且有經(jīng)驗的專業(yè)團隊，這個活兒是干不了的。能到這個層次進行深度分析和決策的，也基本都是頭部機構。把這些摸清楚，項目大致不會踩到特別大的坑。

如果再深入些，看什么呢？我的觀點是，看運營能力。更直接就是，看CEO。

創(chuàng)新藥公司的成功，自然離不開扎實的研發(fā)能力。然而說一千道一萬，研發(fā)能力需要落地為研發(fā)成果，Pipeline要順著Phase I/II/III往后推進，公司價值方能不斷成長。

做新藥不是賈會計的PPT造車。套用基礎科研領域一句話：Idea is cheap。Pipeline有沒有價值？最終還是要拿數(shù)據(jù)和進展說話，從臨床前的Potency、DMPK、Toxic，到拿下IND，再到做出臨床數(shù)據(jù)。縱是起步之初Pipeline再華麗，2年前在PCC（臨床前候選化合物）驗證，晃蕩2年后還沒開始IND enabling study，這樣的進展恐怕也難得到進一步的價值認可。

項目進展靠什么？有人，有錢，有效率。找得到團隊，拉得到投資，能把團隊和資金組織起來，高效推進，產(chǎn)出數(shù)據(jù)，再進一步吸引更強的團隊，拿到更大的投資，乃至奔向資本市場。所有這些，最終核心還是要靠CEO來落地運營。

國內(nèi)的許多創(chuàng)新藥公司，起步賬面實力，從Pipeline潛質到科學家履歷，大致都在同一水平。可是開張三五年之后，差距明顯：那邊是吸引了一票知名投資機構，過百人的團隊，幾個項目在臨床，投行進場籌備IPO；這邊才剛剛從幾個人擴充到十幾個人，折騰首個項目的IND，同事還在為融資焦頭爛額。這個差距，恐怕不能歸咎到研發(fā)能力和項目上。

國內(nèi)比較成功的創(chuàng)新藥公司，百濟神州和諾誠健華。這兩家最初對外的典型形象都是知名科學家王曉東和施一公領銜。但事實上，明眼人能夠看出，這兩家真正主打的BRAF、BTK等項目，和這二位成名的科研領域，重疊十分有限。

當然，二位科學家創(chuàng)始人對公司從戰(zhàn)略到資源的貢獻無可辯駁。然而真正使百濟神州和諾誠健華相較諸多同級別創(chuàng)新藥公司，憑借超高效的運營效率脫穎而出，恐怕歐雷強和崔霽松二位CEO的出色運營同樣起到了至關重要的作用。至于如再鼎這類License in模式的公司，杜瑩作為CEO帶來的運營優(yōu)勢，恐怕就更為吃重了。

也有科學家將CEO一肩挑，信達是成功的典型。其實國內(nèi)比信達成立更早一兩年、創(chuàng)始科學家處于同一段位的抗體藥物研發(fā)公司其實也頗有一些，但時至今日，多數(shù)還與之相去甚遠。信達起步雖不是最早，在項目、融資和公司成長方面走得卻更快，不得不說，除了研發(fā)能力外，俞德超在項目和團隊運營管理方面的突出能力，同樣是重要的因素。

插一句，即使基礎科研領域的科學家，在取得業(yè)內(nèi)廣泛認可的科研成果，同時到了一定年齡和資歷之后，級別再往上走，比拼得也不僅是看自己實驗室的產(chǎn)出，同樣也需要更多的運營能力，對外包括資源的獲取和協(xié)調，對內(nèi)包括更大規(guī)模的團隊管理。在國外，最前沿的科研成果多由一線三四十歲年富力強的科學家產(chǎn)生，白發(fā)蒼蒼的諾貝爾獎獲得者，更多會擔起把握宏觀方向，協(xié)調高層戰(zhàn)略，統(tǒng)籌院系、研究所等機構，以及挖掘年輕科學家的任務。國內(nèi)大牛科學家略有差異，高瞻遠矚的活兒要干，但從署名看，不少人好像同時也還在科研一線奮戰(zhàn)。如此這般，科研貢獻當然可以分享，只是哪天手下人多手雜闖了禍，恐怕也要跟著背鍋。

回到正題。對新興的創(chuàng)新藥公司而言，一個CEO，至少應該具備如下特質：

懂科學，對行業(yè)內(nèi)最新的動態(tài)和方向，不求從你這里產(chǎn)出，但你要能看懂，能跟上，對方向趨勢有一定程度的感知和把握；

會做藥，做過藥，臨床前做什么，找哪家CRO，什么時候該申報，到哪里找臨床資源，都大致清楚；

有人脈，從臨床前的藥代毒理團隊，到合格CMO，總有直接或間接的人脈能夠接觸到，邀（hu）請（you）加入自己的團隊；

會管理，10個人的團隊，50個人的團隊，再到200人的團隊，管得動，管得住，能出活兒，胡蘿卜大棒一起上，還讓人心服口服；

能融資，天使、VC、PE甚至投行和二級機構，不同階段類型的機構，都能把自己的story賣個好價，弄到足夠的錢繼續(xù)前進；

跟各方神靈，內(nèi)部的創(chuàng)始科學家和投資人股東，外部的專家顧問、臨床大佬、政府官員，也都能面面俱到。

可以看到，即使是數(shù)據(jù)說話的高科技公司，亦是世事洞明皆學問，人情練達即文章。

這般理想的創(chuàng)新藥CEO從哪里來？國內(nèi)畢竟不像國外，創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)積累足夠多，有相當一批連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，因而有機會找到有經(jīng)驗的CEO。同時產(chǎn)業(yè)各模塊比較成熟，CEO的科學能力都可以被分擔，找人找錢才是最重要的要求。這也是為什么許多國內(nèi)公司做到一定規(guī)模后，美國公司的CEO一定會找白人（BD也是），就是為了能更好的融入當?shù)厝ψ印Ｈ绻袡C會接觸一些美國創(chuàng)新藥公司的職業(yè)CEO，會發(fā)現(xiàn)這幫人在sell story方面看起來就是天才演員。

國內(nèi)創(chuàng)新藥公司從哪里找CEO？許多人第一反應可能是外資藥企的非研發(fā)部門，諸如市場營銷。其實多數(shù)時候，這幫人都未必是合格的創(chuàng)新藥公司CEO。他們情商或許不差，但是Big Pharma和創(chuàng)新藥公司運營差異實在太大，除非是已有產(chǎn)品上市的創(chuàng)新藥公司，否則對更早期階段而言，他們的經(jīng)驗和能力確實很難勝任，更不用說其中許多恐怕早已習慣都養(yǎng)尊處優(yōu)。

大藥廠研發(fā)領域的高管倒是不錯的選擇，帶過團隊，做過項目，懂科學、會做藥、有人脈、會管理這些要求，都能夠勝任。當然，融資等方面會是起步的短板，但以其能力來說，未必不可逾越。不過話說回來，許多外企華人科學家，或許是因為教育方面的短板，科學方面足夠優(yōu)秀，但是情商確實平平。真正在研發(fā)部門做到足夠層級管理角色的華人科學家，相對少得多。海外華人的臨床科學家不夠多，可能也有這方面的原因。

如果經(jīng)驗和資歷足夠，投資機構的醫(yī)藥投資人，以及大藥廠的BD，也會是不錯的創(chuàng)新藥公司CEO人選。潛力和資源都是足夠的，不過角色方面可能需要轉型，這也需要自己首先下定改變的決心。

創(chuàng)始科學家能不能做CEO？沒有絕對的yes or no。關鍵是創(chuàng)始科學家是否具有作為CEO運營企業(yè)的能力。有的話當然好，沒有也不必強求，找到合適Partner，然后自己專注科研，同樣也是不錯的選擇。這也和過去的履歷有關，通常來說，有過工業(yè)界經(jīng)驗的科學家，會比學術界的科學家，勝任的機會更多。

羅馬不是一天建成的，CEO也不是一天養(yǎng)成的。這年頭，科學家常有，CEO不常有，全能的創(chuàng)新藥公司CEO恐怕比熊貓還稀罕。不過，好在創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)還是聚集了足夠多的青年才俊，對于許多初次上手的CEO而言，只要有認識，肯學習、能成長，即使起步有短板，后面依然有很大的機會，能夠真正擔起公司運營的重擔。同樣對于創(chuàng)新藥公司，成立1年、3年、5年甚至10年，運營的要求也并不相同，這些也要求CEO們能伴隨著公司一路成長。