從狹義上講，營銷只是通過產品、價格、渠道、促銷等來搶占市場獲取利潤；而從廣義上講，營銷是利用一切可以利用的資源，為企業獲得利潤的個人或者集體行為。每一個企業在醫藥市場上為了獲取利潤，都有相應的贏利模式，途徑不同，結果卻是一樣，企業長遠發展的目標就是利用單一或者整合方式使利潤最大化。 在構建和諧社會的今天，戰爭已成遙遠的記憶，然而如果將《孫子兵法》運用于現代醫藥營銷實踐中，往往會有意想不到的收獲。 在買方市場時代，競爭無處不在，每一個產品的上市，從創意開始就已經在和其他產品競爭，每一個企業從創立之初就已經和其他企業在競爭。所有的競爭最終都源自對利潤的獲取，這種競爭是沒有硝煙的營銷戰爭。 企業要生存，一般來說都會以打擊競爭對手的方式使得產品占領盡可能大的市場（也有少部分企業在共營市場，與同類企業共同把產品市場做大），從而獲取利潤，為企業的后續發展儲備力量。從狹義上講，營銷只是通過產品、價格、渠道、促銷等來搶占市場獲取利潤；而從廣義上講，營銷是利用一切可以利用的資源，為企業獲得利潤的個人或者集體行為，這恰恰與《孫子兵法》所言的“兵者，詭道也”不謀而合。為了獲得軍事上的勝利，《孫子兵法》一再強調要掌握軍事的方方面面：“故經之以五事，校之以七計，而索其情。”筆者認為，目前在國內醫藥市場，也可以通過對5種贏利模式的利用取得競爭的勝利。 第一種：技術藍海型獲利法 20世紀著名經濟學家約瑟夫•熊彼特說過：“社會現實中，首要的競爭并非價格，而是新產品、新技術、新的原料來源以及新型企業組織所引發的競爭……”那么什么樣的環境才適合創新呢？熊彼特進而提出著名的創新假說，“完全競爭市場上的原子式企業是無法實現技術進步的，只有集中的市場上具有壟斷勢力的大企業才能實現創新，因而是進步和總產出長期擴張的引擎。” |博銳|36 創新是經濟長期發展的源動力，可以在技術層面營造最牢固的競爭壁壘。當然這樣的壁壘造價也是最高的。 《孫子兵法》的“謀攻篇”提到一個重要的思想：“善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全勝于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”這就是“不戰而屈人之兵”的戰略思想，這同樣也可以是醫藥營銷的至高境界。 中國的醫藥技術含金量相比國外還是小巫見大巫。英國輝瑞制藥每年的科研經費高達70億美元以上，比整個中國自然科學基金總額還大上好幾倍，更不要說哪一個中國醫藥企業了。在產品研發階段就遙遙領先，創造技術壁壘，依靠專利藥品的技術壁壘獲取高額的產品利潤，使得產品在上市后的很長一段時間壟斷市場，通過技術創造他人無法進入的細分藍海，從而使企業獲取穩定、高額、無競爭的利潤，這樣的營銷是最高境界的營銷。這些企業在中國市場年銷售額一般都在10億元以上。 當然，中國的傳統中藥由于獨特的中醫文化內涵也能獲取類似的利潤，如漳州片仔癀、北京同仁堂的安宮牛黃丸等，都屬于國家保密品種，其他競爭品種根本就不能與之相比。 以強大的技術研發實力開辟技術領域的藍海，創造出不可復制的技術壁壘，讓競爭者難以望其項背，達到“不戰而屈人之兵”的營銷境界，一方面可以從長遠上節約自身的競爭成本，另一方面也可以讓競爭者避免不必要的營銷浪費，從而將“敵我”雙方的營銷費用合理化，節約整個社會的資源。 第二種：規模成本型獲利法 按照市場經濟的規律，供大于求則商品價格下降，供不應求則商品價格上升。從中國醫藥市場目前的情況看，市場中充斥了大量的同質化藥品，大部分藥品基本處于供大于求的局面。但由于藥品市場還不是完全按照市場經濟規律在運轉，藥品價格受很多方面的調控，但總的運營原則還是不變：在品質大致相同的前提下，價格成為競爭的有力武器；誰的生產及運營成本低，誰就能夠取得最大的勝利。如果產品的生產量不大，那么單位生產成本則相對較高。然而在其他各種營銷資源和成本基本相同的情況下，競爭對手之間最終只能通過生產成本的高低來決出勝負。 蜀中藥業以全國第一臺10噸中藥提取罐、全國最大的方錐混合機創造了大規模生產藥品的奇跡。2005年，其普藥產品在農村市場上獲得巨大的成功，其中銷售量最大的阿莫西林膠囊年銷售突破30億粒，以相對便宜的價格搶占了全國3成左右的市場，單位利潤不是最高，但總利潤額卻達到了領先水平。 《孫子兵法》提出：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。”價格戰是營銷中常用的戰法。沃爾馬超市以平價超越競爭對手進入世界500強；湖南老百姓大藥房以平價藥品超市年度營銷額23億元而摘得中國連鎖藥店排行榜桂冠；廣東大參林以平價為主要手段贏得了消費者的青睞。 以更低的批發價格，在特定的市場沖擊競爭對手的渠道商，以更低的零售價格在特定市場搶奪競爭對手的客戶，這仍然是當今醫藥營銷的制勝法寶。 第三種：品牌傳播型獲利法 營造強大的空中優勢，以全方位的傳播教育消費者，同時在整個醫藥渠道中造勢，以湍急的流水之勢撬動產品的目標市場，以迅雷不及掩耳之勢搶奪競爭對手的市場份額——這與《孫子兵法》“兵勢篇”中所說的“激水之疾，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節也。故善戰者，其勢險，其節短。勢如擴弩，節如發機”是很相吻合的。品牌力正是“兵勢”的一種，有了“勢”的壓力，整個渠道就會為之通暢。 當產品不是獨家，技術壁壘不夠牢固時，品牌傳播成為競爭的關鍵因素之一。有在醫院進行學術推廣傳播品牌優勢的北大維信等民族企業，也有天天廣告轟炸的哈藥集團，其品牌在互動活動中和在“廣而告之”中都可以得到傳播和壯大，市場占有率隨之也得到提升，利潤在不知不覺中得到積累。再如康恩貝的前列康，正是通過先期造勢、后期促銷，才成為了前列腺用藥第一品牌。 第四種：渠道驅動型獲利法 國內有這么一類企業，其經營的產品并不是最優秀的產品，然而每年的業務量卻也不少。這類企業有一個共同的特點，就是掌握了渠道——在局部市場與批發企業、零售終端或診所等渠道成員緊密合作，牢牢依靠渠道各個環節的力量驅動產品占領一定的市場份額。如深圳朗歐緊緊地與幾千個藥品代理商合作，將旗下十多個產品運作出了不小的規模，近期再以高端物流的模式再次擴張，企業運營規模進一步擴大。 當然，企業如果主要依靠渠道占領市場時，也要充分考慮渠道成員的利益。《孫子兵法》“九地篇”提出的“合于利而動，不合于利而止”的觀點，對依靠渠道制勝的制藥企業很有指導意義。這些企業應充分考慮渠道利益和自身企業利益的平衡，在滿足渠道利益的前提下自身也能獲利。只能滿足其中一方利益的產品和營銷方式是不可取的。 第五種：機構團購型獲利法 有一些企業生產的藥品屬于市場稀缺或是嚴格受政策管控的，如毒、麻等特殊藥品屬于國家衛生部指定采購產品，一些防治瘧疾、HIV、禽流感等疾病的藥品由世界衛生組織直接從制藥企業采購并援助到全球各地，我國農村用藥基本目錄的藥品由政府指定制藥企業生產和統一采購。類似這樣的制藥企業，無須做其他更復雜的營銷工作，只需要和相應的機構洽談達成協議即可獲利。然而這類企業本身必須在某一個細分領域具有獨特的優勢，如生產成本優勢、生產技術優勢、政府資源優勢等。在這一方面的策略運用，也不妨領會好《孫子兵法》“虛實篇”中“兵無常勢，水無常形”的訓示。因為每一個企業在醫藥市場為了獲取利潤都有相應的贏利模式，途徑不同，結果卻是一樣。企業長遠發展的目標，就是利用以上單一或者整合的方式使利潤最大化。