在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，上下游企業(yè)之間，沒有所謂的雙贏，只有相互的控制與被控制，利益的你多我少，只有暫時(shí)的平衡，只要你不搞死我，讓點(diǎn)步就是了，雙贏只是好聽的說(shuō)法而已，是大家都在掩耳盜鈴，自欺欺人而已。 4月28日南京醫(yī)藥已經(jīng)宣布18時(shí)起因與西安楊森制藥有限公司在2007年合約談判中存在利益沖突，暫停進(jìn)貨。據(jù)大家知道，南京醫(yī)藥是華東地區(qū)的商業(yè)新銳，擴(kuò)張速度快，勢(shì)力范圍和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)涵蓋江蘇、福建、安徽、山東、河南、上海等省市，擁有4.6萬(wàn)家以上的終端客戶市場(chǎng)，一旦合作雙方最終不能相互妥協(xié)讓步，西安楊森的產(chǎn)品如達(dá)克寧霜、嗎叮啉等將可能部分消失在這些終端。南京醫(yī)藥和西安楊森的這場(chǎng)有關(guān)利益爭(zhēng)執(zhí)和談判較量，終于揭開了流通終端控制上游供應(yīng)商的時(shí)代的序幕，這不僅僅是醫(yī)藥經(jīng)銷商向合資藥企的“逼宮”，而是雙方的一場(chǎng)利益博弈和利益的重新分配，因?yàn)槟暇┽t(yī)藥有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，西安楊森是第一家，但決不是“唯一一家”。同時(shí)，筆者還堅(jiān)定認(rèn)為，這也決不是僅此一家商業(yè)的行為，隨后一系列強(qiáng)勢(shì)的流通企業(yè)會(huì)效法這一做法，逐步開始與供應(yīng)商的利益的重新分配過(guò)程，因此制藥企業(yè)和供應(yīng)商決不能掉以輕心。事實(shí)上，海王連鎖的全國(guó)聯(lián)采和自有品牌（PB）的發(fā)展，還有全國(guó)大型連鎖不下10家都已開始自有品牌之旅。全國(guó)大型商業(yè)公司自有品牌的更多，這足以證明了終端控制上游的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。 那么作為生產(chǎn)企業(yè)或者供應(yīng)商，怎樣應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)呢？筆者就此做一詳細(xì)的分析說(shuō)明。 一、 為什么會(huì)有這種現(xiàn)象 首先，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這是一種必然現(xiàn)象，是利益博奕的結(jié)果，隨著流通企業(yè)的強(qiáng)大，控制的終端越多，其對(duì)利益的要求必然越來(lái)越多，“弱肉強(qiáng)食”的叢林規(guī)則在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上也同樣適用。 其次，這是產(chǎn)品價(jià)格體系混亂或者倒掛，流通及終端利潤(rùn)降低甚至沒有利潤(rùn)的必然結(jié)果，然而價(jià)格體系混亂與倒掛卻是一個(gè)綜合原因，其中有渠道各環(huán)節(jié)為了吸引下游客戶和消費(fèi)者，拿一些品牌藥品大打價(jià)格戰(zhàn)的因素，但主要還是工業(yè)企業(yè)自己的價(jià)格體系管理不力、營(yíng)銷From EMKT.com.cn管理不力的惡果。 第三，這是強(qiáng)勢(shì)流通企業(yè)開始重新規(guī)劃其經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展戰(zhàn)略的開端，當(dāng)流通企業(yè)規(guī)模完成后，或者擴(kuò)大規(guī)模對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)是零和負(fù)數(shù)時(shí)，流通企業(yè)必然放棄規(guī)模轉(zhuǎn)而追求利潤(rùn)。而且南京醫(yī)藥這次一上來(lái)就拿大名鼎鼎的西安楊森開刀，就是“殺猴給雞看”，我連猴子都敢宰，你中小企業(yè)就乖乖俯首稱臣吧，不然我就毫不客氣地殺你。 二、 怎樣應(yīng)對(duì)這種現(xiàn)象 1、 正確面對(duì) 只要你是OTC品種，依靠渠道流通和零售終端零售來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售，這種現(xiàn)象就遲早不可避免會(huì)出現(xiàn)，因?yàn)檫@是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然，只是連筆者都覺得這一天來(lái)得太早。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，首先不用怕，商業(yè)單位不會(huì)因?yàn)槟闩戮筒贿@樣做，更不會(huì)因?yàn)槟闶救趿魍ㄆ髽I(yè)就不這樣做。因此必須正確的面對(duì)，一味指責(zé)，強(qiáng)勢(shì)對(duì)抗，采取鴕鳥政策不理彩，或者不與其合作是沒有出路的。 2、 積極及時(shí)應(yīng)對(duì) 應(yīng)該在總部成立大客戶部和專門的應(yīng)急部門，有專門的談判人員，采取幾套應(yīng)急方案，成立一旦出現(xiàn)這一問(wèn)題有條不紊的應(yīng)對(duì)，談判，解決。把此事當(dāng)成危機(jī)公關(guān)來(lái)解決。 3、 事先預(yù)防 商業(yè)這樣做的主要理由就是自己的利潤(rùn)低，成為不賺錢的搬運(yùn)工，如果供應(yīng)商采取各種措施提高和穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)格系統(tǒng)，保持合理偏高的各級(jí)商業(yè)價(jià)差體系，則自然可以避免商業(yè)單位這樣做。因此長(zhǎng)期系統(tǒng)的維護(hù)價(jià)格體系穩(wěn)定活動(dòng)就顯得彌足珍貴。筆者將有一篇文章系統(tǒng)說(shuō)明如何穩(wěn)定產(chǎn)品價(jià)格體系，因此這里不在贅述。 還有一種預(yù)防方法就是及時(shí)和商業(yè)單位保持溝通聯(lián)系，了解其對(duì)產(chǎn)品價(jià)格體系的意見建議。了解商業(yè)的其它需求，采取滿足商業(yè)單位其它需求的方法，或者通過(guò)給其提供其它價(jià)值的方法，防止其拿自己的產(chǎn)品開刀。 還可以采取結(jié)成戰(zhàn)略工商聯(lián)盟的方式，來(lái)規(guī)避這一問(wèn)題：比如相互參股、相互投資開發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)等。 4、 做更加優(yōu)質(zhì)強(qiáng)勢(shì)的品牌 供應(yīng)商可以在產(chǎn)品質(zhì)量上、產(chǎn)品差異化上、公關(guān)上、品牌傳播上、公益活動(dòng)上加大投入，長(zhǎng)期堅(jiān)持培養(yǎng)強(qiáng)勢(shì)優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品，成為消費(fèi)者的首選，這樣就不怕了。為什么其它消費(fèi)品允許名牌產(chǎn)品高出其它產(chǎn)品幾倍幾十倍的價(jià)格，比如鞋子、服裝、化妝品等都是這樣，藥品就不能，筆者認(rèn)為這沒有任何道理。 當(dāng)你的品牌做到消費(fèi)者的最愛，消費(fèi)者非你不要時(shí)，任何商業(yè)和終端也就不敢拿你的產(chǎn)品下柜或者停貨等。 5、 實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn) 為什么處方藥就沒有這樣的問(wèn)題，因?yàn)榇蠖际菄?guó)外的獨(dú)家專利產(chǎn)品，而且是品質(zhì)療效一定過(guò)關(guān)的產(chǎn)品，你沒有選擇。如果多潘立酮和達(dá)可寧的成分是獨(dú)家產(chǎn)品，或者獨(dú)家批文，只此一家別無(wú)分店，那么南京醫(yī)藥還會(huì)拿你的產(chǎn)品開刀嗎？當(dāng)然還有一個(gè)原因是處方藥主要依靠廠家的醫(yī)藥代表推動(dòng)銷售，否則醫(yī)藥告訴也流通不起來(lái)。 目前中國(guó)藥企沒有研發(fā)能力和產(chǎn)品升級(jí)能力，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，這也是商業(yè)單位敢于向品牌產(chǎn)品挑戰(zhàn)的原因，因?yàn)闆]有了你，市場(chǎng)上可以找到和你成分完全相同的其它替代產(chǎn)品。因此必須加大力度投入作研發(fā)，藥企的核心競(jìng)爭(zhēng)力最后一定會(huì)回到研發(fā)和產(chǎn)品上，而不是奇招異法可以解決的。