07醫藥營銷10大法則(上)
中國虎網 2007/7/25 0:00:00 來源:
未知
前記:07年本人寫文章的興致不高,除了與醫藥經濟報合作的藥店運營專欄外,其他乏善可陳。此篇文章還是在07年春節回老家做農村醫藥市場分銷調研時,本人略有思慮的結晶。所以在這里,我還是要闡述我的觀點,農村醫藥市場是中國醫藥市場的可增量市場,看不見這點的人可能眼睛生了白內障;但農村醫藥市場也是個陷阱,如果不了解農村醫藥市場而冒然進入,受傷是必然的結果。本人主講的“循環營銷在農村醫藥市場實戰應用"在大連會已有不小的反響,但真正執行的人是各個活躍在一線的醫藥公司和醫藥營銷人,理念不等于執行,而這10大法則可以作為醫藥人的枕邊書,隨時看看,隨時領悟,隨時執行。
07年對于醫藥行業來講,并不是一個春天,甚至同業的醫藥人撰文認為,07年是醫藥業最黑暗的一年,肯定比06年更加低迷,這個觀點我部分贊同;部分的不贊同,源于我認為目前的低迷卻是醫藥界發展的新機遇。
我曾經在一篇文章里,引用過一次狄更斯在雙城記里一句經典名言,這里再引用一次:這是最壞的年代,也是最好的時代! 07年,這也是眾多醫藥企業從醫藥行業消失的一年,更是眾多醫藥營銷人員轉行的一年;07年,對于沒有新思維的老醫藥人來講,這將是非常難熬的一年,然而對于腦袋清醒、有創新精神的醫藥人來講,卻是最好的投資機會,最好的發展機會!
窒息固然讓人難受,但重要的是要調整呼吸的節奏和頻率,保持頭腦的正常供氧。07年,你頭頂上的腦袋在想什么?07年,你將怎樣在這樣的窒息環境中,調整你的呼吸?
但愿,這10大法則會帶給你新鮮的感覺,讓你從窒息和缺氧中掙扎出來。
第一條法則:地頭蛇法則
這條法則最大的核心就是:做強。
這幾年醫藥界總是在探討如何生存、如何做大、如何獲得快速回報,同時"如何做品牌"的觀點更是甚囂塵上,而"如何做強"都被人們忘在了旮旯處。這種狀態可能源于面對產品資源競爭惡化的無可奈何,也可能源于對過去成功模式的執著,更可能由于看不到前方、兩眼一抹黑的絕望。
我們可以看到,05年、06年是眾多醫藥企業廣告沖動的兩年,比如廣藥潘高壽,比如江西仁和,比如海外制藥,比如靈峰藥業等等。廣告可以短期內提升業績,但沒有戰略和技術層面的支撐,利潤會非常難看。廣藥潘高壽是比較典型的例子,在央視砸錢的時候,好象第二天就可以成為止咳品類專家、成為止咳第一品牌,但翻開06年廣藥的年報,就會發覺潘高壽最近比較低調的緣由——業績增長乏力。
所以又驗證了我一句話:行市好的時候,什么都可以做,什么都可以說,做大可以說,快賺錢可以做;但在難熬的、行市不好的今天,其他統統都是虛的,只有做強、賺錢才是真實的。
什么是做強?一句大白話:要做地頭蛇。辭海釋義,地頭蛇指地方上有勢力的本地人,通常為貶義。在這篇文章里,“地頭蛇"做稱霸一方之人的解釋。其實,要求很簡單,就是企業運作的每一個市場都要求產量,下金蛋,做一個推進一個,成功一個復制一個。
所以地頭蛇法則的核心要義就是在區域內業績要排前3名。區域是有彈性的,可以是全國,可以是省,可以是地級市,可以是縣,可以是鄉鎮。只有這樣,才能確保企業的每一個經營UNIT都是贏利的,贏利才能在寒冬中活得更久。
地頭蛇法則有兩個戰略要義,一戰線收縮策略,區域做強做大,有贏利,規模有擴大;二,區域做強做大,形成有效的營銷模式,然后快速拷貝,全區域做強做大。這就要求藥企的經營戰略發生根本的轉型,只企求產品資源招商換現錢的做法可以擱在一邊,重要的是做一個市場要成一個市場,資金的運營效率要提高。舉個做強的簡單例子,某地級市場過往只通過做會議推廣的手段,每月回款10萬,而通過區域聚焦的戰略來開發這個地級市場,卻做到了50-60萬月回款.這就是地頭蛇法則起作用的結果。
有人肯定要問:好好的過江龍不做,做個地頭蛇太蹩腳了吧?其實不然。因為現今很多醫藥企業求大求全、只求廣覆蓋不求深耕,他們信奉“墻內開花墻外香",總覺得自己的一畝三分地兒比較貧,出不來糧食,全國那么大撒種子也能撒出一個億來。于是乎全國到處撒點,一個也是撒,兩個也是撒,什么招商呀、推廣會呀、底價承包呀、什么廣告開路等等,可是這樣出的苗不壯實,有的生出來了過了段時間就死了,有的干脆牙都發不出來,還有的一大片地兒稀稀兩兩長著幾科壯實苗,現今真正靠這種方式成功的能有幾個?全國撒100點,每個點量產10萬,總量不過1000萬,但如果深耕40個市場,每個市場產出50萬,總量就是2000萬.這就是結果的對比。
那么怎么來做強呢?那就要往下看。
第二條法則:魚網結構的渠道
做強的工具不外乎這么幾條:渠道、人員、產品、推廣、價格。我們先來看看渠道如何搭建?
毛選"論游擊戰"有這么句話::“好象漁人打網一樣,既要散得開,又要收得攏。當漁人把網散開時,要看清水的深淺、流的速度和那里有無障礙;漁人要收得攏,就要握住網的繩頭。"文章的語境是"游擊隊的領導如何使用游擊隊",而應用在醫藥市場上,則是"我們如何構建魚網般的渠道體系",從而快速滲透和順利開發醫藥藍海市場:社區和農村醫藥市場。
什么是魚網結構的渠道體系?魚網有四個特征,一繩頭控制著整張網,二離繩頭越遠,魚網撒開的半徑越大,三魚網由無數的繩結所組成,一旦繩結有問題,魚就從這里漏出;四魚網繩結間的距離越短,容納魚的尺寸就越小,能夠捕獲的魚就越多。這四個特征至少告訴我們,構建網絡時必須遵守的三個基本原則:1牽一發而動全身,企業要提高渠道的掌控力;2捋一捋,幾條線;動一動,幾個結;3結果由渠道的密度決定。魚網結構的渠道體系實際上是配合了"地頭蛇"原則中的市場深耕理論,只有將渠道的深度做深,加之扁平化的渠道管理,市場的總量才有可能擴展放大。
這三個基本原則是構建魚網結構渠道的基本法則,現實醫藥企業可以對照下自己企業建立的渠道結構是否符合這三個原則。那么如何搭建魚網結構的渠道體系呢?兩條,找對人,找對方法。 找對人,有兩層意思,一層找到對魚網結構渠道體系有理論和實踐的人做員工,一層是找到已實踐或欲實踐魚網結構渠道體系的經銷商做合作伙伴。找對方法,也是有兩層,一層要對目標醫藥市場有精深的理解和認識,一層是能夠將這些認識和理解轉化成有效營銷模式。
在魚網結構渠道的實際構建中,這幾條非常重要:樣板化的實驗;服務導向;引進虛擬渠道。
為何呢?因為魚網般的渠道體系是個新東西,所以執行時要小心謹慎。樣板化的實驗有3個好處,第一找個樣板做,成本比較能夠接受;第二,即使失敗了,副面影響也比較小,虧損也比較小;第三,可以實現積聚效應,擴大投入的產出比率,同時能夠形成一套了拷貝的模式。可拷貝的模式對一個企業的發展是至關重要的.因為模式是無所不摧的,那樣就可以快速擴大規模,形成較好的發展態勢。這條是戰略性的選擇,不管是構建魚網結構渠道還是其他都是這樣。
渠道體系是由大量的經銷商、分銷商、零售商、消費者組成的,渠道是醫藥產品流通的核心橋梁。有這么多環節,而魚網結構更講求密度,自然企業需要對渠道的每一個環節提供優質的服務,這就是服務導向。服務導向的要務就是優質的、可增值的服務。渠道結構是否穩固,不外乎這3點,價格、品牌、服務。不同規模的醫藥企業在價格和品牌上存在差距,但在服務這點上是共通的。要想活得更久,就必須時刻注意客戶的需求,鞏固已有老客戶群并提升其銷售業績,另外采取進攻性的營銷策略,發展新的客戶群,這樣才能周而復始,存而發展。所以企業的整個運營架構\企業戰略\組織形態\企業文化\業績考評都必須以服務滿意為參照導向,以此來實現企業的渠道變革。
如果我們對現有的醫藥流通和零售渠道分析下,我們就會發現現今的醫藥流通和零售業態還非常單一,所以流通企業老叫點數低、下家不忠誠,零售企業老叫不盈利、顧客成了人精,關鍵點在哪里?下游客戶不滿意,自然也就不忠誠,而虛擬渠道可以解決這些問題。服務導向意味著提供增值的服務,那么增值的服務怎么提供呢?而且增值的服務怎么不易被競爭對手模仿呢?而下游客戶又怎么忠誠呢?這里我就不多講了,有興趣的讀者可以看我的循環營銷系列文章。
第三條法則:流水法則
流水法則實際跟魚網法則一樣都是渠道構建兩個不同方面。魚網法則重在有形結構,而流水法則重在勢。孫子兵法云:夫兵形象水,水之行避高而趨下,兵之形避實而擊虛;水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形。所以渠道的勢要“因地而制流”!
說這條,其實是和現今所謂“第三終端"的窘境是相關聯的。我的前言曾經講過這么一句話:“但農村醫藥市場也是個陷阱,如果不了解農村醫藥市場而冒然進入,受傷是必然的結果"。這是為何呢?因為中國地方大,各個地方情況相異,而所謂的“第三終端"這種東西想什么都套住,何其難也!要想開發農村醫藥市場,我們就深入進去,了解清楚什么才是農村醫藥市場的真實面目,不要搞那些什么表面化的推廣會、培訓計劃的,那些只是淺嘗輒止的毒藥,會讓大力進軍農村市場的藥企敗得一塌涂地。我們來看,目前農村醫藥市場的中國特色:四級市場的醫藥通路往往具有獨占性,也就是說進入農村市場的醫藥流通橋梁往往只有一座;農村市場大多是一縣一家醫藥公司掌控醫藥批發和絕大多數零售,醫藥分銷資源獨占性太強。
說句形象的話,每縣一家的醫藥公司就好象一水閘,關上就甭想進入,而當農村醫藥市場大熱的時候,想進閘的醫藥企業太多,根據經濟學原理,過閘費用必然大幅度提高,即使過閘了由于只有很窄的船道,其進入的速度和速度都很難得到保證。這些能夠過閘的藥企都這樣,過不去的該怎么辦?難道就這么看著?不,要進入!
那么怎么過去呢?所以藥品的貨流要象流水之形,避高而趨下,因地而制流,既然這邊過不去,難道不可以從別的小河流流進去嗎?可以的。
貨永遠是消費者買去的,所以我們可以搭建一個直接面對消費者的農村網絡,甭管是擦邊球還是稍微走過了一步,最重要的是要讓
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