醫藥保健品行業的高投入低產出甚至是不產出，早就已經成為眾多企業的心頭之痛了。中國醫藥保健品市場營銷模式被復制之快，可以說是到了令人瞠目結舌的地步，從保健品到禮品，從進藥店到進賣場，從廣告營銷到電視直銷，從會議營銷到旅游營銷，保健品企業似乎仍然沒有擺脫傳統營銷的“三板斧”。 事實上，當一個個保健品企業前赴后繼的一頭扎進這個深淵的時候，那么同時也就意味著他們在使完了這僅有“三斧頭”之后，再也找不到自身的興奮點了。有太多的企業崇尚短線操作，紅紅火火一兩年，投入了大量的人力物力，結果只是花錢打了水漂，成為了給媒體進錢的“銅商”。說實話，那種舉著大旗瞎忽悠的粗放做法并不希奇，錦上添花的事情誰都樂意干，當個砸銀子的主兒誰不會呢？企業要在競爭中求生存求發展，只有低成本營銷才是市場真功夫，只有贏利才是最終的話語權。 資源整合力——亮出你的話語權 回首醫藥保健品營銷十余年，藍哥智洋行銷顧問機構經歷了“醫藥保健品”的各個營銷時代，在激烈的市場競爭中，對于中小型醫藥保健品企業來說，藍哥智洋國際行銷顧問機構認為：醫藥保健品要靠“戰術制勝”已經很難突破了，現在的市場要拼的是企業的資源整合能力。即集中優勢資源、整合其他相關資源，如果在醫藥營銷領域具有很大優勢，你可以整合產品生產領域的資源；如果你有品牌優勢，你可以搞貼牌；如果你有網絡優勢，你可以利用網絡整合生產商的產品線…… 縱觀醫藥行業，醫藥生產企業6000多家，保健品生產企業3000多家，有資質批發企業15000多家，醫療單位15000多家，藥店近20萬家，還有一部分游擊隊還沒算在內，做藥的人都面臨著“僧多粥少”的困境。按照我國的入世承諾，到2004年底，中國的醫藥分銷市場已全面對外開放。在這樣的形勢下，醫藥保健品市場資源整合勢在必行。 對于一個中小型藥品保健品企業來說，論資金、技術、實力，中小型企業與大型企業都無法相比，但它們同樣要生存，要發展，要效益。腳下的路也許有千萬條，但最根本的一條應該是：盡中小企業最大的能力“整合自身資源”，并根據增值、擴張后的資源，積極尋求企業發展的出路。在企業的技術、資金、人才、銷售網絡、產品、品牌、營銷、管理水平以及企業的核心競爭力等要素中，你必須知道你的優勢在哪兒？在“政策法規、消費者、經銷商、廣告、零售商、媒體、社會團體”等社會資源中哪些是我們可以利用的。然后將企業資源和社會資源充分地結合與運用，創造出一種特色的、標準的、雙贏的、可操作的營銷行為。 比如說，你在營銷、資金、人才有優勢，你就可選上一兩個有賣點、有特色、功效好的產品好好包裝一番，集中優勢兵力、集中資金、集中精力操作一把，響徹全國不是沒有可能；如果你在銷售網絡方面有優勢，你可以細化網絡、并網銷售、整合傳播。總之是利用優勢整合劣勢或弱勢，達到一體化的目的。 未來10年將是“同質化產品泛濫的時代，是國家宏觀經濟調控的時代，大魚吃小魚、快魚吃慢魚的時代，也是中國醫藥保健品企業聯盟、整合的大好時代”。只有發揮自身優勢，把有限的資源用在刀刃上才是企業謀求發展的出路。 營銷企劃力——掏出你的真家伙 絕大多數中國的企業沒有戰略，尤其是中小型企業根本就不懂戰略，所謂的戰略只是一個簡單的想法或打算，走一步看一步是絕大數企業家的做法。 在國內，有許多企業家成功了不知是怎么成功，失敗了不知是怎么失敗的例子非常多，說明我們所做的一切都是偶然性或者說機會性的，而不是必然性的，而戰略必須可以操之在我的，是必然性的，否則就算不上戰略，我們制定的戰略不能說是某年某月某日某時實現，也至少也得在某年某月實現，否則就是一句口號，另外制定戰略還得考慮“得失性、恒久性、長遠性、側重性”，通過“專業化、聯盟化、整合化”的戰略實施后，那么醫藥保健品行業的航母也自然會如家電行業般早日誕生。 企劃，對于醫藥保健品企業來說至關重要，現在不是點子時代，也不是簡單促銷時代，而是系統性營銷時代，各個環節相互關聯，相互影響，市場競爭越來越激烈，更要求我們的企劃迎頭跟上。當市場出現問題，而產品、人員、團隊都很優秀時，不要總是抱怨市場難做，要深刻反思，企劃這個環節有沒有漏洞，系統性、創造性的企劃有沒有做。總有一些經營者自詡產品如何出色，比市面上同類產品都要優秀，甚至還有詆毀主要競爭品牌的意味，這種心態非常自然，但問題是他卻沒把產品做好。產品好不一定就有好市場！好產品只是奠定了成功的基礎！如今這“酒香也怕巷子深”的年代，沒有好的經營思想，沒有好的營銷企劃，好產品依然會與市場失之交臂。 中國很多醫藥保健品企業往往是產品一出來，就開始進行市場操作，或者是直接請到一些其他保健品企業的操作者，按照他們所熟悉的方式，不加修改的銷售產品，整個過程中，企業沒有根據自身的情況和市場實際進行科學分析，結果是投入不少，產出不大，虧損、倒閉也常有發生。 現代市場條件下，沒有企劃概念的企業，尤其是中小醫藥保健品企業是很難在市場上立足的。 企劃的核心是確定企業戰略規劃，并根據定位發展戰術營銷。戰略規劃要求企業明確自己的優勢、劣勢、機會與威脅，并據此確定企業的發展方向和競爭戰略，是寧做雞頭，不做鳳尾，還是寧做鳳尾，不做雞頭，是在對手薄弱之處出手，還是與對手針峰相對，是追求短期利潤還是在意長期發展等都要有明確的企業規劃。在戰略框架的指引下，產品、價格、渠道，促銷等基本策略都可以迎刃而解。 團隊執行力——打出你的好功夫 要提高團隊的執行能力，則必須要對參與市場運作的所有人員展開實務培訓（包括基層促銷人員），提高團隊對整個方案操作過程的了解和對可能發生的突發事件的應變處理能力。有很多醫藥保健品企業在市場操作過程中所暴露的廣告執行不到位、促銷難實施、價格不統一等問題，其根本原因就是團隊的執行力不強。 培育一個強有力的團隊，其實就是執行力，而執行終究靠的是人。建設穩定高效的管理團隊，是每個企業都希望做的，這就要給人才放手，給他們權利、待遇，給他們搭配好的隊伍，使他們能夠有責任感和權力去完成企業期待的目標。人才難留，好的人才更難留，關鍵是企業本身在發展的同時離不開人才。 不同能力的人素質是不同的，一個團隊中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團隊的執行力就會增強。而現實中因為這樣那樣的問題，許多計劃、目標最后不了了之的話，就說明管理者的執行力受阻，這樣會使團隊的工作速度放慢下來。所以團隊的執行力強不強不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對整個團隊的培訓和管理方式，如果正確的話，團隊就能形成一個強力體系。 執行能力是企業的生存能力，一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百的執行到底。作為企業團隊中的一員，應該站在企業以及市場的角度看問題，而不能只站在你本部門的利益上，或局部利益上看問題。企業一旦針對市場作出決定，就是堅決的貫徹執行，不能打折扣，更不能按自己的意愿去改變，或者變通執行。在企業中，執行力差，管理不嚴格確實是很普遍的問題。一是反映在上級政策的執行上，二是反映在本部門各項制度及方案的執行上。所以，為了企業品牌的整體形象，保證企業的各項策略執行到位，作為一個執行者，不管企業的決策是否百分之百的正確，都要百分百的去執行！ 要知道企業的管理者們帶著企業走到今天，是經過了市場的考驗的，他們已經具備了成功的素質，所以，他們對的可能性遠遠大于員工。真正的機遇和挑戰也只有少數人能發現。當年海爾老總張瑞敏召開全員大會時，當場砸碎74臺不合格的冰箱。當時，很多人不理解，認為雖然質量不合格但也能用，如果便宜一點賣掉或當成福利發給員工，豈不是件好事。事實證明，張瑞敏是對的，如果當初沒有他的英明果斷，可能海爾早已被市場淘汰了。我們有時也經常發現這樣的事情，往往當時認為不對的東西，也許幾年后發現它是那么的正確。所以，當你還不理解的時候，當你還看不到長遠的事情時，你要用積極的心態，堅決的執行公司作出的決定，不要心存疑義。其實，很多看似失敗的決策，實際上是因為沒有得到很好的執行才失敗的。 自主創新力——捧出你的好辦法 許多保健品企業的產品從上市到死亡，在技術上就沒有任何創新，導致任何新產品的出現都會嚴重威脅自己的產品。為此，企業要在市場競爭中屹立不倒，就必須要結合企業自身研發能力，盡量避免產品的同質化競爭，特別是不能走僅換產品外包裝不換內容物的路線，單純炒作“偽概念”和虛假宣傳。事實上，最好的方式就是自己競爭自己，一個不斷推出新技術的企業或品牌都會受到消費者的信任而建立領導地位。 自主創新是一個國家和地區發展的不竭動力，是一個企業發展的不竭動力，也是一個自主品牌成長壯大、百年不衰的不竭動力。企業離開自主創新就難以安身立命，自主品牌就打不響、做不大。如娃哈哈之所以成為國內飲料行業的常青樹，就是靠持之以恒地自主創新。 醫藥保健品企業要在核心產品的外圍和細分市場建立品牌保護，在同一類產品中做深做細，不同品牌滿足不同需要，寶潔洗發水領域的成功應是我們發展的方向。三株和紅桃K都圍繞核心產品進行了產品保護，但是它們更多的還是依靠老品牌的資源，單純靠產品保護不但無法更多的滿足消費者需要，還會蠶食老品牌的核心資源，這也是這兩個品牌無法再建立優勢產品的原因。 品牌直接面向消費者和社會公眾，是一個歷史悠久、內涵不斷豐富的概念。綜合各方面研究成果，藍哥智洋國際行銷顧問機構團隊認為，品牌是是企業良好質量、技術、管理、服務、品位、文化的載體和體現，是一種具有持久生命力和競爭力的無形資產和軟實力。自主創新與自主品牌具有天然的聯系和一致性，從某種意義上說，不掌握自主知識產權，不擁有自主品牌，就談不上真正的自主創新。自主創新則主要體現在