2006年，深圳邁瑞成功在紐交所上市，融資2.7億美元，成為首家到海外上市的中國醫(yī)療器械企業(yè)；隨后，上海醫(yī)學之星、斯達制藥和中生北控同年也在海外上市。2007年，沈陽三生、同濟堂藥業(yè)、先聲藥業(yè)、藥明康德等醫(yī)藥企業(yè)也陸續(xù)在紐交所上市，四環(huán)控股選擇在新加坡，武夷藥業(yè)選擇在中國香港上市。 　　同時，藥企在國內資本市場上的重組并購事件也接二連三。這些企業(yè)在資本市場上深受歡迎的同時，也擴充了自身的發(fā)展實力，實現了從產品經營到資本經營的跨越。 　　近年來，醫(yī)藥行業(yè)掀起了一股資本運營的浪潮，私募融資、海外上市、并購重組等資本故事不斷上演。耳熟能詳之際，我們不禁會問，這些資本故事到底給醫(yī)藥行業(yè)帶來了什么？醫(yī)藥企業(yè)能否在這些故事中成為永久的主角。 　　回答這些問題之前，我們先來看一看醫(yī)藥企業(yè)的成長邏輯： 　　從醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展歷程來看，其經營活動大概經歷了產品經營和資本經營兩個階段：在企業(yè)經營的初期，所生產的藥品是否滿足臨床的需求和藥品質量是否過硬決定了企業(yè)的生死存亡，企業(yè)經營的核心命題是產品。這段時期，企業(yè)要么憑借市場策劃，要么依靠廣告轟炸，要么是產品開發(fā)等等，于是，市場上涌現出了揚子江、天士力、恒瑞、哈藥等大批具有特色的醫(yī)藥企業(yè)。這些企業(yè)的成功基本都是圍繞“產品的供研產銷”來進行的，此階段被稱為醫(yī)藥企業(yè)的產品經營階段。 　　隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，如何構建一條資本吞吐的通道？如何進行資源配置？如何拉動公司的結構重組？這些都成為醫(yī)藥企業(yè)在前進過程中必須直面的重要問題。這些問題的思考和解決，就是資本經營的重要內容。 　　明晰了這個邏輯，開篇的資本故事我們就很容易理解。原來，隨著產業(yè)的發(fā)展和資本市場的升溫，資本已經在悄然改變著國內醫(yī)藥產業(yè)的格局。同時，醫(yī)藥企業(yè)也面臨著從產品經營過渡到資本經營的重要時機。 　　那么，醫(yī)藥企業(yè)該如何把握機遇，有效地開展資本經營活動，推動企業(yè)持續(xù)健康成長呢？我們可以從幾個方面考慮： 　 　　整合優(yōu)勢資源 　　行業(yè)可以利用上市公司的地位，拉動企業(yè)結構重組，整合產業(yè)優(yōu)勢資源。 　　生產疫苗的某生物公司是中國某生物集團的一個子公司，作為集團的一部分上市，集團內還有其它生產、研究疫苗的單位。因為資本市場對該生物公司疫苗概念的認同，導致A生物公司的股價上漲至30元以上，從而激發(fā)了集團和A生物公司管理上的動力，把集團范圍內所有跟疫苗相關的資源和經營逐步重組到該生物公司旗下，打造成中國疫苗領域里的第一股。確立起這種品牌和優(yōu)勢后，該公司可以大規(guī)模進行融資，比如定向增發(fā)，以很少的股權代價融到大量的資本。然后用這些資本做兩件事情：一是全國范圍內收購和疫苗有關的生產和經營的資源，逐步整合進來；二是在疫苗領域內作風險投資，把所有的科研單位都納入進來，拉動中國疫苗領域的結構重組。 　　尋找潛力藥企 　　通過上市融資，并購潛力型醫(yī)藥企業(yè)，實現公司戰(zhàn)略轉型。 　　健康元藥業(yè)曾經是一家保健品公司，憑借一個產品迅速崛起，但就保健品行業(yè)本身來說，還是一個有爭議的行業(yè)，而且在中國還很混亂，風險很大。“你方唱罷我登場，各領風騷三五年”是中國保健品市場的真實寫照。雖然該公司的產品在市場上的知名度很高，但保健品市場頻頻出現的夸大宣傳和假冒低劣現象，給這個行業(yè)抹上了一道陰影，從而不可避免地給知名品牌帶來負效應。這個行業(yè)如不整頓、規(guī)范，很可能導致消費者對這個行業(yè)喪失信任。雖然2005年7月國家公布了新的《保健食品注冊管理辦法》，并抬高了保健品直銷的門檻，對規(guī)范行業(yè)起到了很大的作用。但作為一個企業(yè)來說，國家的利好政策是可遇不可求的，由不得自己來掌控。一個企業(yè)只有未雨綢繆，找好出路，才能在任何狀況下都把握主動，降低風險。 　　在這種狀況下，健康元成功上市，并融得資金十幾億元，之后，開始進軍醫(yī)藥行業(yè)，投資并購了幾家極具潛力的醫(yī)藥企業(yè)，獲得了強大的研發(fā)基礎、銷售隊伍和終端網絡等，借此實現了從保健品業(yè)務到醫(yī)藥業(yè)務的成功轉型，并一舉成為醫(yī)藥行業(yè)的領先企業(yè)。 　　打造行業(yè)“航母” 　　圍繞產業(yè)價值鏈，整合上下游資源，形成一體化制藥集團。 　　某公司是一家投資控股集團，完全通過并購進入醫(yī)藥行業(yè)，在經歷大幅并購后，進入了提升企業(yè)管理能力、打造核心競爭能力的內生式增長階段，培育出一大批拳頭產品和知名品牌，在各細分市場占據領先地位。藥品分銷方面，通過和國內商業(yè)巨頭合資，形成全國性渠道網絡。研發(fā)方面，公司以收購的某研究所為核心，組建了企業(yè)技術中心，每年投入銷售額的7％～10％作為研發(fā)費用。 　　目前，公司已經形成一條從醫(yī)藥研發(fā)、制造、商業(yè)流通到醫(yī)療器械的完整產業(yè)鏈，旗下參控股企業(yè)70多家，形成了知名的一體化制藥集團。 　　完成產業(yè)升級 　　醫(yī)藥行業(yè)同時可以借助投資者優(yōu)勢，提升管理效率，達到行業(yè)升級。 　　先聲藥業(yè)是一家民營制藥企業(yè)，有著較強新藥研發(fā)力量、一流的營銷渠道以及多個超億元的優(yōu)勢品種，銷售收入近10億元。我們知道，在醫(yī)藥行業(yè)，這樣的企業(yè)不少，小日子過得很好，但很難再有跨越式的發(fā)展。 　　后來，公司引進了私募股權投資，不僅帶來了雄厚的資本支持企業(yè)的發(fā)展，還大大提升了其管理水平和運營效率，帶來了國際化企業(yè)的經營視野。先聲目前已經在美國上市，募集到的2億多美元將主要用于新藥研究開發(fā)、拓展營銷隊伍、擴大產能和收購兼并新藥4個方面。這些資金足以使公司成功擺脫低端競爭，完成產業(yè)升級。 　　以上這些，都是企業(yè)資本經營的經典案例，當然，還有其他一些案例，因篇幅有限不再累述。我們的問題是，這些案例究竟意味著什么？有可能意味著中國醫(yī)藥企業(yè)的成長方式或將改變，也有可能意味著醫(yī)藥產業(yè)價值鏈中新勢力的結構重組等等。在這種新形勢下，資本經營將成為醫(yī)藥產業(yè)競爭的角逐點，玩轉資本才能撬動產業(yè)。那些仍然停留在產品競爭層面的企業(yè)，是否能夠從本文得到一些啟示呢？（