返利也是把雙刃劍　　主持人：我們知道很多企業對如何激勵經銷商都有自己獨特的激勵政策，但是否都很有效呢？可能許多企業自己都并不完全了解。因為，管理上的有效通常分為效率和效果兩個方面，然而目前大多數企業對經銷商采用的方式是：通過銷量返利政策，鼓勵經銷商做得銷量越大，則返利比率越高。這是否過于強調了效率，而忽視了效果呢？請各位就此談一下自己的看法和經驗。 　　陳軍：根據我的理解，返利是指廠家根據一定的評判標準，以現金或實物的形式對經銷商的滯后獎勵。返利的特點是滯后兌現，而不是當場兌現。如果從兌現時間上來分類，返利一般分為月返、季返和年返三種；如果從兌現方式上來分類，返利一般分為明返、暗返兩類；如果從獎勵目的上來分類，返利可以分為過程返利和銷量返利兩種。 　　我認為，返利是把雙刃劍： 　　第一，由于返利多少是根據銷售量多少而定的，因此經銷商為多得返利，就要千方百計地多銷售產品。這種做法有其正確的一面，畢竟提高銷售量是廠家銷售工作的重要目的，尤其是在產品進入市場初期，這一政策的作用不可低估。 　　第二，返利也可能成為經銷商竄貨亂價等短期行為的誘發劑。特別是當廠家的產品占領市場后，廠家銷售工作的重點轉向穩定市場，這時根據銷量返利的政策的缺點就表現得越來越明顯。各經銷商在限定的區域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區竄貨。經銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發。結果，你竄貨到我的區域，我竄貨到他的區域，最后導致價格體系混亂甚至崩盤。 　　為了說明這個問題，我這里準備了一個案例。 　　案例：都是返利惹的禍 　　方總是一個中小化妝品廠家的營銷老總，去年產品銷售還不錯，準備今年大干一場。為了實現今年的銷售目標，提高經銷商的銷售積極性，方總出臺了新的獎勵政策，在去年的基礎上，進一步提高了給經銷商的銷量返利獎勵。 　　方總為每個經銷商制定了三個不同的年銷量指標，即必保任務、爭取任務和沖刺任務，完成的年銷量指標越高，則年底返利的百分比越大，而且返利獎勵是與經銷商年銷量的絕對值掛鉤的。 　　比如，如果經銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%，相對應的返利金額分別為2萬、7.5萬和15萬元。 　　從方總的返利政策來看，如果經銷商只完成200萬的必保任務，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬的沖刺任務，就可拿到15萬元的銷量返利。經銷商的年銷量只要增加50%，返利就翻了好幾番。 　　對于經銷商來說，自身的利潤肯定是第一位的。在方總如此的返利政策誘導下，經銷商就是削尖腦袋也要把銷量沖上去，爭取把最高的返利獎勵拿到手。 　　于是，經銷商為了完成更高的銷量任務，就不惜采用各種手段來沖擊銷量。有的經銷商大肆向其他區域竄貨，有的經銷商就把價格放下來低價甩賣，犧牲一點差價利潤算什么，只要能完成最高銷量指標，拿到高額的返利。虧多少，賺多少，經銷商心里都算得清清楚楚，這就叫舍不得小虧，就賺不到大錢。更何況我不這樣做，別的經銷商也會這樣做。 　　方總為了制止竄貨和低價傾銷，對一些違規的經銷商三令五申，并以扣除返利相威脅，但根本不管用，為什么？你廠家的鋪底貨款還扣在我經銷商手上，還怕你廠家不給返利？于是，竄貨和低價甩賣就愈演愈烈，不斷升級，原來一些一直遵守秩序的經銷商也被迫卷入，價格越賣越低，經銷商的差價利潤也就越來越薄，不到一年時間，價格就接近“賣穿”。 　　方總被弄得焦頭爛額，經銷商之間互相指責，投訴不斷，方總手下的營銷員四處救火，疲于奔命，原來“做市場”的營銷員現在卻變成了“做消防”的。 　　沒辦法，方總為了盡量減少低價產品對市場秩序的破壞，對那些低價拋售特別嚴重的區域市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產品又買回來。但還是不管用，你廠家不斷地把低價甩賣的產品買回來，就不斷有低價產品流到市場上去，因為源頭沒有堵住。 　　怎么辦？方總痛下決心，只好采取不是辦法的辦法，斷了好幾家低價竄貨嚴重的經銷商的貨源。而被斷貨的經銷商不服，如果不是別人先挑起竄貨大戰，我怎么會竄貨呢？又不是我一家竄貨，憑什么斷我的貨？于是，被斷貨的經銷商為了報復廠家，將手中剩下的產品以更低的價格拋向市場。 多用“過程”返利，少用銷量返利　　主持人：確實，返利是把雙刃劍，那么對于廠家來說，應該如何最大程度地發揮返利獎勵的激勵作用，同時盡量抑制返利獎勵的負面影響呢？ 　　賀軍輝：我個人認為，廠家在制定返利政策時，要多用過程返利，少用銷量返利。 　　廠家可以針對營銷過程的種種細節設立種種獎勵，比如獎勵范圍可以包括：鋪貨率、售點生動化全品項進貨、安全庫存、遵守區域銷售、專銷（不銷競品）、積極配送和守約付款等等。過程返利既可以提高經銷商的利潤，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規范運作，還可以培育一個健康的市場，保證明天的利潤目標。我這里也準備了一個案例。 　　案例：綜合評定返利標準 　　某食品廠家與其它大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策就是以銷量作為唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高，無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商竄貨、殺價等不規范運作。后來，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的制定上不以銷量作為唯一的考核標準，而是根據廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵： 　　1.鋪市陳列獎 　　在產品入市階段，廠家協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據給予經銷商以鋪貨獎勵作為適當的人力、運力補貼，并對經銷商將產品陳列于最佳位置給予獎勵。 　　2.渠道維護獎 　　為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯后導致產品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規模的渠道網絡。 　　3.價格信譽獎 　　為了防止經銷商竄貨、亂價等不良行為，導致各經銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經銷商的管控。 　　4.合理庫存獎 　　廠家考慮到當地市場容量、運貨周期、貨物周轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。 　　5.經銷商協作獎 　　為激勵經銷商的政策執行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協作獎，既強化了廠家與經銷商的關系，又是淡化利益的一種有效手段。 　　當然，以上各種獎勵你不一定都同時用，這樣會讓你的經銷商覺得你的價格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價還價、增加你的銷售成本的一個名目。所以，你必須明確你重點要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個杠桿，有效的達到自己的目的。 　　楊榮華：的確是這樣，廠家在制定返利政策時，要注意在不同的市場階段返利的側重點應不同。用返利來激勵經銷商，廠家首先要弄清楚現階段激勵經銷商要達到的具體目標是什么，只有具體目標清楚，才能有的放矢，才能根據目標制定有針對性的返利方案。　 　　除了生動化（終端產品形象的展示力）等指標的完善和經銷商提貨量的完成以外，在產品成長期，返利獎勵的重點應該重在打擊競品，加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目的獎勵比例，同時輔以一定的銷量獎勵；在產品成熟期，返利獎勵的重點應該是重視通路秩序的維護，返利應以守區銷售、遵守價格、規定出貨和守約付款為主，銷量獎勵只起輔助作用。 　　陳軍：另外，我們應該注意的是，返利不應僅是一種獎勵手段，而應成為一種管理工具。返利既要起到激勵經銷商的作用，又要起到管理和控制經銷商的作用。 　　因為返利獎勵不是當場兌現而是滯后兌現的，也就是說，經銷商的部分利潤是扣在廠家手上的，如此廠家就掌握了主動權。如果廠家返利用得好，就可使返利成為一種管控經銷商的工具。 　　比如，某廠家的返利政策是這樣的： 　　1.經銷商完全按公司的價格制度執行銷售，返利3%； 　　2.經銷商超額完成規定銷售量，返利1%； 　　3.經銷商沒有跨區域銷售，返利0.5%； 　　4.經銷商較好執行市場推廣與促銷計劃，返利1%。 　　根據此返利政策，如果經銷商沒有亂價竄貨等行為，就可獲得至少3%以上的返利，如果經銷商通過各種不規范手段把銷量沖上去，也只能獲得1%的返利，銷量再大經銷商也是得不償失。當然如果既能超額完成銷量，又沒有亂價竄貨行為，經銷商的獲利是最大的。 　　還有些廠家管理更嚴格，嚴厲打擊亂價竄貨等短期行為，只要經銷商有亂價竄貨行為，其年終返利將被全部取消，這對經銷商也是很大的威懾。如此，廠家不僅沒有使返利成為竄貨亂價的誘發劑，而且利用返利來抑制經銷商竄貨等短期行為。 百事可樂妙用“暗返”政策　　主持人：是不是只有國內的企業運用返利獎勵政策來激勵經銷商？外企是否也有同樣的獎勵政策？ 　　陳軍：不僅國內的企業運用返利政策來激勵經銷商，外企也同樣運用返利政策來提高經銷商的積極性。不過外企在制定和運用返利獎勵政策時，相對來說比國內的企業更嚴謹、更科學。大家可以看看百事可樂公司在中國制定的對經銷商的返利政策。 　　案例：百事可樂的返利政策 　　百事可樂公司對返利政策的規定細分為五個部分：年扣、季度獎勵、年度獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵，除年扣為“明返”外（在合同上明確規定為1%），其余四項獎勵為“暗返”，事前無約定的執行標準，事后才告之經銷商。 　　（一）季度獎勵：既是對經銷商前三個月銷售情況的肯定，也是對經銷商后三個月銷售活動的支持，這樣就促使廠家和經銷商在每個季度合作完后，對前三個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對經銷商業務代表培訓指導，幫助落實下一季度銷售量及實施辦法，增強相互之間的信任，兌現相互之間的承諾。季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內，按一定比例進貨以產品形式給予。　 　　（二）年扣和年度獎勵：是對經銷商當年完成銷售情況的肯