李苑立要“在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”華為是這樣告誡自己的。這句話寫進(jìn)了《華為公司基本法》第十四條。　　　華為技術(shù)有限公司成立于1987年，1988年正式營業(yè)，公司當(dāng)時(shí)注冊資金2萬元，經(jīng)營范圍是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。在起初的兩年時(shí)間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠價(jià)格差獲利。　　　經(jīng)過16年的發(fā)展，當(dāng)年很小的通信產(chǎn)品代理商，如今已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)、乃至世界上首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商。對此，華為領(lǐng)導(dǎo)人任正非的評價(jià)是：“華為沒有成功，只是在成長”。　　　　　規(guī)則治理公司　　　一個(gè)公司要想獲得高速增長，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的；但一個(gè)公司要想獲得持續(xù)發(fā)展，僅僅依靠一個(gè)企業(yè)家的能力也是不可能的。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于超越個(gè)人因素的公司的制度與企業(yè)文化。　　　華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的。1998年3月出臺(tái)的《華為公司基本法》也許就是這一說法的印證。談到制定這部“基本法”的緣由，華為公司的締造者任正非說：“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。　　　在業(yè)界因出語驚人而頗受關(guān)注的任正非出身軍人，他領(lǐng)導(dǎo)華為公司在創(chuàng)業(yè)前十年的發(fā)展速度之迅猛，可以從以下這組數(shù)字略見一斑：1992年，銷售額首次突破億元大關(guān)，利潤過千萬；1993年，銷售額4.1億元；1994年，實(shí)現(xiàn)銷售額8億元；1995年，銷售額達(dá)到14億元，注冊資本金增至7005萬元；1998年，已經(jīng)擁有9000多名員工、年銷售收入近百億元。　　　在輝煌的成績面前，任正非率領(lǐng)的華為人沒有陶醉。他們思考著在進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，如何正確處理企業(yè)面對的各種新問題和矛盾，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展探索有效的動(dòng)力機(jī)制。在中國人民大學(xué)管理顧問的參與下，對公司創(chuàng)業(yè)以來的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)，并對公司的核心價(jià)值觀作了高度的凝煉和概括，這些最后集中體現(xiàn)在《華為公司基本法》中。　　　任正非是一個(gè)敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。他很清楚，“成為世界級企業(yè)”這個(gè)終極目標(biāo)不可能僅僅靠他一個(gè)人來完成，甚至不可能在他擔(dān)任華為總裁、完全控制華為的時(shí)候完成，華為的可持續(xù)發(fā)展需要超越個(gè)人因素的制度法規(guī)來規(guī)劃和實(shí)施。　這部總計(jì)六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方方面面。　　　　　人才三“高”　　　談到華為的管理方法，其中一條始終被業(yè)界眾說紛紜，褒貶不一，那就是華為在上個(gè)世紀(jì)90年代實(shí)行的人才三高管理，即高效率、高壓力和高工資，其中高工資是首要推動(dòng)力。任正非相信：重賞之下必有勇夫。因此從招聘員工開始，就開始輸灌華為“高工資”的優(yōu)越性。　1996年國內(nèi)本科生平均工資還不到2000元，華為在國內(nèi)名牌大學(xué)招聘優(yōu)秀畢業(yè)生時(shí)，采取的特別招聘方法是：先擺明工資待遇。華為當(dāng)時(shí)承諾給剛畢業(yè)的本科生起點(diǎn)月薪為6000元，碩士生8000元，工作兩年后還可分到上萬股的股票，當(dāng)然有一個(gè)前提條件是，分股票是對市場一線員工的獎(jiǎng)勵(lì)。因此一大批進(jìn)入華為的畢業(yè)生，選擇在市場一線奮力打拼。正是靠著這些年輕氣盛的新生力量，使得華為在激烈競爭的市場上領(lǐng)先一步。　　　當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展，華為已經(jīng)開始在更高層面上看待人才問題，認(rèn)為職業(yè)化管理和國際化人才是成為世界一流企業(yè)的必要條件。期間在1997年與國際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度。　　　在2003年，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線/準(zhǔn)事業(yè)部制的公司改變，小公司的利潤中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場，增強(qiáng)“以小博大”的差異化競爭優(yōu)勢。　　　　　國際化道路上的卡夫丁峽谷　　　荷馬史詩中描寫過一場戰(zhàn)役，公元前321年，幾十萬羅馬軍隊(duì)在攻打“卡夫丁峽谷”時(shí)全軍覆沒。