又到年底，藥企開始核對市場的真實數據了。可以肯定的是，有不少藥企會發現實際銷售與年初的指標相差甚遠。究竟是指標制訂時出現的偏差太大，還是動蕩的市場影響了銷售指標的實現？排除外部環境的影響（因為這是每家企業都會遇到的），藥企不妨從內部尋根溯源，或許會使來年不再在理想和現實之間徘徊。 市場調研沒落到實處 一些藥企制定銷售指標時，往往會根據上年度的實際銷售額，同時參考一些市場調研數據，然后按某個比例遞增。對諸如當前醫藥市場走向、國家宏觀政策調控、自身產品結構、競爭對手狀況等不作綜合性的考慮，認為指標完成與否主要取決于團隊的執行力，沒有過不去的火焰山；同時，相當一部分藥企所引用的市場調研數據是從有關資料中拷貝下來的，有關人員懶的走下去調研。這樣制訂的指標要實現的難度很大。 對績效差者一刀切 藥企通過獎懲機制來鼓勵銷售人員開發市場，對績效差者給予懲罰。這種做法有積極的一面，但負面影響也往往難以避免。比如一些受懲罰的“績效差”者，有可能就是在著力開發市場的。或許是環境制約，或許是某些條件不具備，使得他們的業績短時間內沒有顯現出來。 市場應變能力差 市場多變，藥企的銷售指標難免會在變化的市場中受挫，這本是常事。但有的銷售人員跑回公司一遍遍訴苦，說市場又有了新變化，諸如政府降價使自己的產品利潤大減，競爭對手大力度投放廣告搶占了自己的市場，等等。而大多數藥企聽后都會原諒銷售人員，覺得銷售指標完不成確實不是業務員不作為。其實，從深層次上分析，銷售人員和藥企的市場應變能力差才是真正的原因。藥企在制訂銷售指標時應綜合權衡利弊，并建立應急機制，當市場出現波動時快速反應出擊，把問題及時解決。有些藥企的應急隊伍由多個部門的負責人聯合組成，看似機構強大，實際上到時會彼此扯皮，效率低下，誰都難以發揮作用，往往錯失良機。因此，藥企應建立專門的應急部門，為完成銷售指標隨時隨地掃清市場障礙。 內部銜接不順暢 令藥企營銷經理感到非常頭疼的事往往不僅僅是外部的市場環境，內部各種關系的協調不暢也很大程度上影響了銷售指標的落實。比如剛剛開發的市場眼看著有了起色，需要大面積鋪貨時卻斷貨了，原因是車間正忙于檢修；銷售人員忙著向客戶解釋，即使得到諒解，但也錯過了商機。再如銷售經理剛剛提拔了一名出色的市場經理，卻被上司不經任何商量就調走了。前線糧草不足，后院經常起火，銷售指標不受影響才是怪事了。 針對內部銜接中出現的問題，營銷經理應安排一定的時間進行溝通和協調，遇到自己解決不了的問題，要及時向上級匯報，請求支援，使部門之間的職責傳遞順暢。這其實也是營銷經理職責范圍內的事情。如果部門之間信息不對稱，溝通就有難度；一旦市場發生變化，再來著手解決就有些遲了。藥企負責人也應經常召開各種形式的會議，理順生產與銷售之間的關系，確保各種關系順暢，保證銷售指標的完成。（來源：醫藥經濟報）