1993年，可口可樂以4：1的汽水銷售量壓倒百事可樂，但百事可樂的總銷售額卻高出可口可樂的7.5%。 　　專家認為，百事通過發展快餐業務(肯德基、必勝客、比薩餅等)，既提高了百事飲料的銷售能力，又提高了百事對零售市場的控制力；雖然，可口可樂通過成功地運作麥當勞，也實現了對“核心終端”掌控。 　　這就是現代商業競爭新格局的一個縮影：制造商的工作重心，從“客戶開發”轉變為“提升客戶的競爭能力”；制造商之間的競爭，從“決勝終端”轉變為“由各自的核心終端之間決勝”；商戰的主角，日益從制造商轉變為零售商，或以各自的核心終端為龍頭的“企業鏈”。 　　伊藤、普馬、王府井等之所以品種、品牌結構如此的不同，也就是因為它們各自擁有不同的“核心供應商”(構成零售企業核心競爭能力的那部分供應商)；或者說，不同的供應商在把它們分別視為自己的“核心終端”。 　　當然，最著名的例子是“寶潔──沃爾瑪”鏈條。 一、原因 　　為什么會有這一競爭格局的轉變? 　　1、品牌品類成倍涌現，消費者已經無力使用“制造商品牌”這一購買決策工具；能使用的， 僅僅是“零售商品牌”，如“好又多”意味著低價、中等或合格質量；仁和春天意味著高檔名牌；太平洋能買到時尚、中高檔等等。 　　2、收入提高，“名牌”的“價差效應”不再具備“身份符號”的意義，“在哪兒吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪兒買”日益比“買什么重要”。 　　3、所以，對“制造商品牌”的忠誠度日益下降，已有大批專家感嘆“品牌將死”。 　　4、塑造“制造商品牌”的代價越來越高昂。 　　由于“信息噪音”爆炸式增長，制造商塑造品牌的代價正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到達成本”每年都增長20%以上。于是，“制造商品牌”陷入絕境，成了一門“難煉易破”的武功，沒有真正的價值。 　　5、競爭殘酷，“價格戰”的誘惑，使制造商給出的任何“價格空間“都沒有實際意義，“高利率”與“低利率”僅僅是“大家站著”與“大家坐著”看電影的區別。只有建立了“核心終端”，制造商的讓利或促銷品發放才有意義，才能起到扶持終端而不為終端提供價格戰的子彈、從而只傷別人不傷自己的作用。 二、 什么是核心終端 　　“核心終端”有以下特征： 　　1、一致的“顧客戰略” 　　終端與供應商產品之間，服務對象是同一的。 　　2、一致的“形象”追求 　　終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等)，與制造商的追求是一致的。 　　3、“能力”的匹配 　　終端的服務能力，能傳遞制造商商品的價值而不扭曲，如沃爾瑪能體現寶潔的“專業”；伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”，一起塑造“日本精品中心”形象。 　　4、延伸空間一致 　　供貨商對“核心終端”的掌控方法之一，是不斷加粗供應鏈，這就要求“核心終端”的商品采購戰略，與供貨商的研發戰略，達成一致。 三、 怎樣建設核心終端 　　1、怎樣把現有終端轉化為“核心終端”。 　　1) 商圈保護承諾 　　供應商不以“開發多少終端”為目的，而以“提高終端競爭能力”、“通過扶持核心終端來擠壓競品的終端”的方式提高銷售能力，“商圈保護承諾”是應有之義。品牌號召力不強的中小企業，不可能實現“高覆蓋”戰略，“核心終端”是最切實際的選擇。 　　2) 共同“吸引眼球” 　　制造商不以“產品”的名義，而以終端的名義，開展“主題促銷”。由于“核心終端”與目標顧客的心理距離較近，在顧客心目中已有的“記憶積累”可以作為“促銷”的“起點與支點”，所以，以“終端”的名義開展“推廣”，收益往往更大。同時，能提升終端對制造商的“依賴”。 　　3) 策劃 　　“終端”成長，依賴于“策劃”，依賴于不斷創新的吸引消費者眼球、適應消費者“心理周期變化”的活動或其它“戰術”。但是，單個的終端不可能有策劃人員；即使大賣場，也難有完整的策劃功能。只有供貨商，能為“核心終端”定期地、適時地推出“策劃”。 　　4) 培訓 　　同樣，只有制造商能養活“培訓班子”，針對核心終端的顧客戰略、采購結構等進行培訓。 　　5) 降低交易成本 　　一個集裝箱的貨物要進入沃爾瑪倉庫，據說寶潔只需30分鐘，其它企業則要90分鐘。僅此一項，據說雙方節省“交易成本”每年400萬USD。原因是寶潔的配送部門與沃爾瑪的倉儲部門是“無縫對接”的，是按照同一個標準“考核”的。 　　通過“信息共享”，寶潔適時地知道沃爾瑪即將缺貨的品種、品類，進入倉儲后的擺放位置與先后次序，并在裝車時做“對接”；通過“質保協議”，雙方達成“免檢”，依據條碼判定質量責任人(有至追蹤到原料商)。 　　交易成本的降低，實際上提高了終端對供貨商的“轉換成本”。 　　2、怎樣自己建設核心終端 　　可口可樂、百事可樂等企業，都“自己建立”了核心終端。 　　1) 選址 　　依據“商圈”原理，依據“是否有無可整合的終端資源”等狀況，精心選址。麥當勞、肯德基的選址，精確到“米”，方法有“數燈泡”、 “步量”等，盡量讓人們最需要時容易找到它們。 　　2) 買店 　　商鋪的難得性將逐步提高；商鋪的升值趨向往往能減少商業風險。 　　3) 用人 　　選排適合的人去從事這份工作。 　　核心終端是戰略行為，我們人為，它是中小企業走向“價值鏈營銷”的最佳跳板之一。