不同區域都應該根據實際情況，選擇發展自己有優勢的領域：如浙江長于化學原料藥及中間體，江蘇長于化學原料藥、中間體及制劑，上海應著力于精優小原料及生物技術，四川、吉林、廣西、貴州等地則應以中藥材生產及中成藥的發展為主。 前不久，“2006中國醫藥營銷峰會”在山東灘坊舉行。同以往一樣，對過去一年進行總結，對未來一年進行展望，仍然是本次會議的主要內容。順著這條主線，記者約請了行業專家和企業界人士，就我國醫藥產業的發展現狀及未來發展進行了探討。 醫藥競爭呈現新格局 年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。在一段時間內，醫藥市場的發展總是既蘊藏著一定的持續性，呈現一種常態，又會閃現出不同以往的亮點，具有一定的特性。 中國醫藥發展研究中心首席顧問段繼東說：“2004~2005年我國醫藥經濟的主要特點有：醫藥工業增長幅度高于2004年，呈兩位數增長，但是我國醫藥工業企業的規模仍然偏小，進一步兼并增加行業集中度將成為市場競爭的必然趨勢；醫藥商業銷售額增幅還是低于工業增幅，醫藥商業總體情況顯示醫藥流通業步入了微利時代；經濟效益仍然不佳，兩極分化加劇；出口盈利能力下降，但依然是順差；藥品價格繼續引起關注；第一、第二兩個終端銷售依然活躍；第三終端成為新亮點。” 段繼東認為，我國醫藥工業發展主要表現為以下特點：主要子行業發展不平衡，化學藥制劑工業總體平穩增長；化學原料藥生產過剩趨勢凸顯，利潤出現負增長；飲片行業贏利增長，大型中成藥企業成本提升較快；兩極分化更加明顯，排名前60位的企業銷售收入占全國的比重約為40%，少數企業集團左右著全國市場，超過1/3的企業虧損；同質化競爭加劇，2005年我國批準的仿制藥數量猛增，但大部分是國內仿國內的，這種趨勢將加劇同質化競爭。而在商業領域，GSP取得階段性成果，截至2005年12月底，全國有7445家批發企業、1410家零售連鎖企業、58065家零售企業（縣及縣以上單體零售藥店）通過GSP認證，1400家藥品批發企業、11600家藥品零售企業被淘汰出局；醫藥商業微利特征凸顯，2005年醫藥商業銷售增幅雖創歷史新高，但利潤卻很小。醫藥商業平均主營業務收入達到30.58億元，同比增長22%；全行業實現利潤總額11.87億元。全國18個省市出現醫藥利潤匯總性虧損，虧損額達6.72億元，行業利潤率僅為0.57%；行業集中度加大凸顯規模效益，2005年醫藥商業511家重點企業（銷售額5000萬元以上）排名前10位的企業銷售收入占行業的20.95%、利潤占全行業的66.30%，這反映了企業經營的差異，同時也顯示出行業效益進一步向優勢企業集中，行業規模效益優勢進一步凸顯；資產負債率較高，自2000年以來，醫藥商業的資產負債率連年上升，2005年醫藥行業平均資產負債率已經達到66%；醫藥市場發展區域化，全國醫藥市場發展不平衡，各大企業在不同區域形成比較優勢，正逐步打造各自的勢力范圍。同時，醫藥行業發展的三大現象值得關注，一是低成本競爭常態化、長期化，二是“國際競爭國內化、國內競爭國際化”現象更加明顯，三是產業并購重組浪潮此起彼伏，高潮不斷。 在段繼東看來，這些特點的存在直接導致了中國醫藥競爭格局的新變化：從戰術競爭轉為戰略競爭；從整體市場競爭轉為局部競爭；從產品競爭轉到銷售團隊競爭；從銷售競爭轉為企業競爭；從單個環節競爭轉為鏈條競爭。在這樣的變革之中，不同類型的企業呈現了不同的生存姿態：大型醫藥企業正在整合內外部資源，力圖進一步增強核心競爭力，立足在“大”之后變“強”、“強”之后進一步做“大”，確立企業的市場領導地位；中等企業正在努力解決發展中的矛盾，爭取讓已經滯后的管理能夠迎頭趕上，適應企業的發展，既不放棄做“大”的機會，又要通過做“強”，解決企業的消化能力，進而做“大”；小企業全力尋找出路，方式靈活，不拘一格，生存是主要目標，銷售是主要手段。 而醫藥市場的新秩序，在百洋醫藥集團有限公司副總裁朱曉衛眼中，則有了不一樣的概括和總結：我國醫藥市場正普遍面臨著三個不確定的問題，即政策調整的問題、醫療體制的問題、保險體系的問題。同時，市場也明顯出現了四個分化：配送商與代理商分化、針劑與非針劑營銷規則明顯不同、城市與農村處方藥渠道分化明顯、藥品營銷中“品牌”與“名牌”的分化。 一定要走特色發展道路 “戰術有失誤是難免的，但戰略問題、改革方向和發展原則問題一定要討論清楚，避免失誤。同時，‘發揚優勢、特色發展’才是緊密聯系行業實際的正確選擇、經濟全球化大潮中的準確定位。”在本次峰會上，中國醫藥企業管理協會常務副會長于明德明確表示。于明德認為，一定要走特色發展的道路，“宜糧則糧、宜牧則牧”、“有所不為、有所為”。不同區域都應該根據實際情況，選擇發展自己有優勢的領域：如浙江長于化學原料藥及中間體，江蘇長于化學原料藥、中間體及制劑，上海應著力于精優小原料及生物技術，四川、吉林、廣西、貴州等地則應以中藥材生產及中成藥的發展為主。他不贊成毫不考慮實際的所謂的“完整體系”、“填補空白”、“支柱產業”、企業向上下游延伸、“打造完整產業鏈”的提法。在藥物的研發方面，于明德表示，應該在現實的基點上跳躍，再創新比原創更重要，原創藥物要分段分責聯合攻關，以政府投入為主；不贊成“多頭出擊”、“自成一體”、“一竿子插到底”的做法。而在中藥方面，他認為中藥的希望在于創新，應該用傳統中醫藥理論、現代醫學、藥學理論體系去開拓兩個市場：對傳統市場，要做到更加高效、速效、安全方便，更好地滿足群眾需求；對歐、美、日市場，則要回答“是什么”、“為什么”，更好地開拓主流市場，而不是因循守舊、故步自封。 于明德認為，“走出去”已經成為歷史的必然：“惡性競爭無出路、走出國門天地寬。”不但人要“走出去”，產品和資本都要“走出去”。在這里有三條途徑可供選擇——研發、委托加工、境外投資。在研究方面，要以“處方為主、后期介入、有限權益”為原則；在委托加工方面，則由原料到制劑，以制劑為重點；在境外投資方面，先摻后控、以非專利處方藥制劑工廠為重點。而在這個過程中，企業應該關注發展動向，抓住CRO外包業務的機遇，研究、學習歐、美、日藥事法律、法規及價值觀，先努力過認證關。 在此次峰會上，講究戰略和差異化成為與會專家共同強調的重點。只有如此，才有可能真正突圍。段繼東就認為，營銷形勢的變化呈現這樣的特點：企業營銷已經不是找到一個新模式就可以解決的問題（整體競爭）；機會時代已經過去，成長的基礎源于企業的發展戰略、資源配置及執行能力（全方位競爭）；在高度同質化的競爭中，差異化是贏得領先的關鍵（差異化競爭）；重銷售輕研發、輕市場網絡建設的問題普遍存在（深度營銷）；研究和思考市場要先于策略的執行，戰術方法是多樣的（多樣性）；渠道作用更顯突出，工商一體化傾向加強（管控渠道）。 而在這樣的背景之下，究竟什么樣的企業才能在未來的中國醫藥市場中獲得生存權？在段繼東看來，答案不是唯一的：穩健成長的合資醫藥企業、具有綜合實力的大型醫藥企業、專業化發展的中小型醫藥企業、具有國際化發展能力的特色醫藥企業、具有卓越管理能力和執行力的民營醫藥企業、具有資源整合能力和管理輸出能力的資本型新進入企業等等。總之，這些企業必須是與眾不同的、略勝一疇的。 朱曉衛則認為，中國醫藥企業必須解決四個問題：營運機制問題、技術領先問題、品牌建設問題以及通路創新問題。他特別提到，營銷就是品牌+通路，通路競爭歸根結底是終端資源的競爭，客戶過少會覆蓋不全，客戶過多會導致橫向沖突。他提出了中國醫藥企業可考慮的四個戰略：短線化戰略，建立局部優勢；虛擬化戰略，解決醫藥行業重復建設，資源分散的問題，避免企業合并的文化沖突；品牌戰略，大品牌成功有兩個必要條件，一是進入市場的時機，二是整個企業的低端覆蓋能力；大份額戰略，即選準領域，進行產業鏈整合。 營銷模式處在變革中 營銷戰略與企業戰略總是相輔相成的，營銷環境及模式的變革也是本次峰會關注的重點。段繼東認為，營銷模式的選擇應該符合醫藥市場變化的特點，根據企業的發展戰略和資源配置情況所采取的一系列個性化、階段性的戰略和戰術，是一種動態的管理過程。中國醫藥市場正由營銷模式成功時期轉向企業成功時期。今后的營銷成功都必須有研發作后盾，以管理作基礎。 更具體地說，選擇營銷模式要關注五個問題：藥品政策的方向把握、市場規律的深入研究、運做系統的細化完善、客戶網絡的縱深發展、銷售管理的全面提升。而現在的營銷模式正處在變革中：研發突破帶動銷售成長儼然成為一種趨勢，銷售模式變革正由單一形式轉向多種形式，差異化營銷、細分市場營銷等日益成為市場主流。如何在資本運營、產品運營“兩手都要硬”的前提下做到盤活存量、發展增量，從而實現內生增長、外延擴張，成為企業管理者制定營銷戰略所必須考慮的問題。 “不同階段必須采取不同的營銷模式。”朱曉衛強調說。