近兩年來，由于企業外部環境的迅速變化和國家政策的影響，制藥企業的營銷模式也在發生改變，但代理制仍然是眾多國內中小企業的主流營銷模式。因此，探討代理制模式下的營銷執行力問題顯得十分重要。 代理制下營銷執行力的突出問題 銷售代理是委托人授予獨立的代理商“銷售代理權”，代理商在銷售代理權限內代表委托人搜集訂單、銷售商品、辦理其他與銷售相關的事務。代理商可以是獨立的法人組織，也可以是自然人。因這種營銷模式廠家投入少，能夠充分利用代理商的終端網絡資源迅速啟動當地市場，受到中小企業的普遍青睞。但也暴露了許多不足，比如：廠家與代理商之間的利益沖突；代理商之間的“竄貨”行為；廠家各項服務跟不上，達不到代理商的要求；代理商的市場拓展速度與廠家要求相差較遠；代理商的網絡、實力與簽訂代理商合同時的承諾不相符，等等。這些問題的存在，大大削弱了廠家的營銷執行力。 1.目標不明確有的企業沒有明確的能夠貫徹執行的戰略規劃，沒有切實可行的年度營銷策略和目標。在制訂年度營銷方案時，沒有與代理商進行面對面地有效溝通，憑主觀制訂銷售目標和方案，致使營銷方案得不到代理商的認可和有效執行。能不能完成年度銷售目標，代理商茫然，銷售管理者也茫然。 2.指導不到位有的企業簽完產品代理協議就萬事大吉了，對區域產品代理商沒有指導和培訓，加上區域代理商又良莠不齊，導致區域代理商缺乏與企業“共存共榮”的信心。區域代理商甚至都不清楚產品的賣點，產品的特性，產品的藥理作用，自己產品同競爭產品相比的優勢和劣勢。對于招標、掛網問題，公司沒有派人指導和督促，要么落標，要么中標卻因價格太低而無法操作，致使區域市場“死掉”。 3.工作不順暢假如把代理商看成是在前線打仗，那么企業應該是后方保障，如果后勤保障不了，前線打仗的士兵情緒肯定會受到影響。代理商不能及時發貨，或者物流方式不好，導致運輸時間過長，貨物損壞嚴重；貨款回到公司后不能及時返給代理商；公司不能及時為代理商提供參加投標的文件資料，導致投標失利……這樣的事哪怕只碰到一兩件，代理商對公司就會慢慢失去信心。 4.獎罰不分明做得好的得不到公司應有的獎勵，做得差的也不用擔心受到公司的處罰。有的公司認為做得好是應該的，因為產品好。這樣時間一長，代理商難免會失去熱情，同樣的精力不如做重視代理的廠家的產品。實際上，代理商也需要激勵。 5.考核不合理要么考核指標定得過高，急于出成績，把代理商壓得喘不過氣來。要么考核指標定得過低，代理商把精力和時間投到了壓力大的產品上。有的考核指標過于繁瑣，又定量又定性，代理商疲于應付各種報表。這些情況都是源于公司對市場實際情況不了解，不利于調動代理商的積極性。 6.文化不認同代理商一旦不認同企業文化，就不能融入到企業文化中去。大多數企業把代理商看成是單純的經濟合作關系，而不把它看成是企業價值鏈的重要組成部分。廠家的情況代理商不知道，也不與代理商溝通，對代理商缺乏一種必要的信任。這樣，代理商也就把廠家看作是一種簡單的合作關系，短期利益關系，而不把廠家看成是長期的利益共同體，自覺融入企業價值鏈之中。 有效提升營銷執行力 要想有效提升營銷執行力，必須從以下幾個方面努力。 1.制訂明確目標對于代理商來說，制訂明確目標就是要落實銷售指標。指標定得準確、能落實，是預算和考核的基礎，指標的制定要注意兩個方面：第一，要由主管與代理商共同決定目標；第二，要做到具體、實際、可衡量。“具體”是指落實到每個品種、每個月、每個區域、每個代理商；“可衡量”是指操作性要強，如某品種某區域全年銷量多少，每月多少，都是具體的數字；“實際”就是要實事求是，對當地市場要充分了解，不能想當然。對于公司職能部門來說，也要做到“可衡量、有時效、有記錄”。服務工作大多是軟性指標，但也要盡量剛性化，如差錯率不能超過1%，客戶投訴率不能超過5%等；服務工作要講時效，今日事今日畢，實行限時答復制；客戶要求辦的事項都要有記錄，交給誰辦，結果怎樣，都要做到有據可查。 2.加強業務指導和培訓與代理商簽訂代理合同，只是完成了第一步，第二步就是對代理商進行業務指導和培訓。這樣既可了解代理商的具體情況，又可針對性地進行指導。廠家要強化公司的品牌形象，宣傳公司的整體形象，讓代理商更多地了解公司情況，代理商又可以把公司的情況反饋給客戶。 3.簡化業務流程企業通過一系列活動創造價值，業務流程就是進行這些活動的方式。例如：如何做售后服務是一個過程，服務人員如何面對客戶的抱怨，如何對客戶進行技術指導，這都是一套套的過程，這些過程可以是明文規定的標準作業流程，也可以是固定的習慣做法，當這些過程形成一套制度后，組織的能力和績效也就產生了。對代理商的管理，涉及到企業的生產、發貨、物流方式、財務、學術等，每個部門的每套程序都要盡量做到簡化合理。在設計業務流程中，一定堅持以下幾項原則：一是簡化，二是高效，三是客戶第一。 4.進行有效考核對代理商的考核側重于三個方面：一是提貨數量或回款金額；二是市場占有率，即開發出的醫院或藥店的數量與當地醫院或藥店總數的比例，市場占有率的考核非常重要，它可以了解公司產品在當地市場的真實情況以及未來市場的潛力；三是市場維護，主要考核對渠道的把控能力，防止貨物外流。除此之外，還須把以下因素列入考核標準，銷售增長率、終端開發增長率、終端遺失率、價格和信息反饋的主動性、對公司產品的重視程度等。對廠家支撐體系考核也要盡量量化，用數字說話，避免人為因素干擾。 有效考核一定要做到三點：考核的目的要起到導向作用，考核的過程要起到催化劑的作用，考核的結果要起到激勵作用。 5.建立激勵機制建立一種高效的營銷激勵機制，對于提高營銷執行力十分重要。那么，怎樣建立高效的營銷激勵機制呢？第一，激勵標準的制訂要簡潔明了，具體形象，切實可行。第二，激勵要有力度，就是在制訂標準時一定要做到在市場上有競爭力，對代理商有吸引力，公司能夠承擔。第三，激勵要到位，就是說一定要兌現，不能說話不算數。 6.融入企業文化企業文化是一種力量，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。要想使自己的企業富于執行力，就必須將其融入企業文化之中。執行力文化將成為21世紀企業的主流文化，也是企業得以持久不衰的力量保證。只有將執行力融入企業文化之中，使其成為企業文化的一個組成部分時，執行力才會充分發揮作用。 代理商是企業價值鏈的重要一環，因此，必須重視并把他們納入企業文化之中。一旦融入到企業文化中，將會大大提高他們對企業的忠誠度。 怎樣才能融入企業文化之中呢？一是定期召開營銷會議，以會帶訓，通報公司的情況，讓代理商了解公司的各種規章制度，潛移默化，慢慢滲透；二是與代理商結盟，形成密不可分的利益共同體，讓代理商感到自己就是公司的一分子；三是鼓勵代理商向公司獻言獻策，鼓勵他們對公司提出各種批評，實際上就是鼓勵他們對公司管理的參與意識，使每一位代理商都感到自己的重要；四是舉辦各種學習和培訓，公司可選送優秀代理商進行各種短期培訓，甚至提供升遷機會。