為了解決渠道的利潤難題，品牌醫藥企業使出了渾身解數。 近日，深圳市金活醫藥有限公司首先提出要在商業渠道實施“大單”戰略，對原有的流通渠道進行新一輪整合，通過壓縮原有的一級經銷商數量，著力培養出幾個銷售額在千萬元以上的大經銷商。 深圳市金活醫藥有限公司市場總監李從選透露，目前金活藥業已將重點市場的一級經銷商縮減，重新構筑新的扁平化銷售結構，穩定品牌藥產品的銷售秩序。 近年來，隨著品牌藥渠道危機的加劇，品牌藥企業紛紛變招，以應對市場變化。記者獲悉，山西亞寶、云南滇紅、云南白藥等品牌藥企業都對原有銷售渠道進行了整合，滇虹藥業從2004年就開始對渠道進行清理，將1萬多家經銷商壓縮到了400多家。 解決利潤問題 據悉，此次深圳市金活醫藥有限公司與廣東、福建5家主要的醫藥商業公司高層簽訂了戰略合作協議，給予合作商業公司有保證的各種利益分配方式，以銷售協議的硬約束方式鎖定商業公司在一個財政年度內按質按量、具有一定排他性地完成生產企業指定產品的銷售量（一般應是年均銷售額在1000萬元～６０００萬元，年銷售額最少不低于１０００萬元人民幣）。 李從選透露，在與大商業簽訂合作協議的同時，金活將上述２個主要市場的一級經銷商數量減少了一半以上，這樣做的意圖就是提升品牌藥價格，縮減一級經銷商，這樣有兩個好處，一是一級經銷商數量減少了，價格混亂的機會就少了，二是銷售集中，各自的銷量就大了，利潤也就大了。 而對于“大單”銷售的意義，一位市場人士認為，通常，處于高成長期或成熟期的生產企業為了將產品規模快速做大做強，需要大量的現金流、對稱的信息流和便捷經濟的物流，然而大量的非戰略性（中小單）銷售占用了企業大量的人力和財力，不利于企業快速做大規模。此時，一種變革式的“大單”銷售方式浮出水面，實施戰略性銷售的目的就是配合企業快速發展的需要。“大單”銷售是生產、流通、產品、品牌集中度提升的表現形式，合作雙方的預期利益具有法律保障，經營品類側重點具有較強的排他性，一般一個“大單”約占企業銷售總額的５％～１０％。 李從選表示，一些大普藥產品尤其適合“大單”銷售戰略。近５～８年內，一些好的中成藥以及西藥，在中央電視臺或各省級衛視等大型媒體上投放了廣告，樹立了品牌，成為了“大普藥”。比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。也就是說，隨著廣告的持續投入，這些品牌產品就會成為大普藥，也就成為了可以流通到終端的流通型品種。 “和氣生財” 品牌藥企業對渠道和終端策略的頻繁調整與零售市場的演變有很大的關系。2003年以來，價格風暴席卷了中國的零售藥業，一夜之間，品牌藥的危機來臨了。藥店似乎更喜好毛利較高的非品牌藥，同時，越來越多的追隨產品對品牌藥進行終端攔截。曾經有專家做過統計，這其中包括了包裝攔截、終端促銷攔截、培訓攔截在內的高達20余種的終端攔截方式。而攔截的結果就是品牌藥銷售停滯不前、增長緩慢，甚至下滑。 隨后，一些企業的品牌藥在渠道環節和零售終端出現了價差趨零甚至價格倒掛、混亂的現象，使得渠道商和零售商不愿賣品牌藥，品牌產品淪為帶貨品種、換貨品種、客流品種、點購品種。 李從選表示，如果我們一味認為這是工商博弈中渠道和強勢連鎖終端的錯，也是不對的，這樣的思維帶來的是持續的對抗，而對抗不符合國人的傳統生意觀念——“和氣生財”，也就是不能達到“雙贏”。 品牌藥力挺大商業渠道的做法也加速了醫藥商業領域一批大醫藥物流企業的崛起，除了九州通、海王銀河、湖北新龍等強勢物流企業外，河北東盛英華、四川科倫醫貿、徐州淮海醫藥等新勢力也在迅速成長。 以上是轉載的文章 “如果您想購買或代理藥品最好先上相關網站查一下，我向大家推廣一個網站，中國虎網醫藥網http://www.gjxajx.cn...