近年來，隨著政策環(huán)境和市場環(huán)境的變化，醫(yī)藥產(chǎn)品的營銷規(guī)則也在不斷改變，傳統(tǒng)的、游擊式的“老化產(chǎn)品＋簡單廣告+業(yè)務(wù)員+促銷政策+招商”的營銷模式和“分地盤、下任務(wù)、抓貨款”的粗放型管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)市場，越來越多的年銷售額在5000萬元以上、一億元以下的中小型醫(yī)藥企業(yè)陷入困境，徘徊在退市的邊緣。 聚焦與專注，突破認(rèn)識誤區(qū) 一些中小企業(yè)今天看中一個抗生素，明天又覺得心腦血管用藥市場好，不斷變換品種，轉(zhuǎn)換營銷模式，一個企業(yè)通常擁有幾十個甚至上百個產(chǎn)品批號，認(rèn)為不能把“雞蛋放在同一個籃子里”，這樣既有利于分擔(dān)風(fēng)險，也不會錯失機(jī)會。其實，這正是一些中小型醫(yī)藥企業(yè)在市場營銷中很難突破的盲點(diǎn)和誤區(qū)。北京知本加乘營銷顧問有限公司總經(jīng)理李衛(wèi)民認(rèn)為，中小企業(yè)的資源是有限的，分擔(dān)風(fēng)險的同時必定也會分散精力，淺嘗輒止，這種做法的后果是嚴(yán)重缺乏抗風(fēng)險能力。“我們看到，很多成功的企業(yè)都是專注于某個領(lǐng)域的企業(yè)。比如，專心做OTC的江西匯仁集團(tuán)、修正藥業(yè)；專注于中藥普藥的神威藥業(yè)；只做醫(yī)院臨床用藥的揚(yáng)子江藥業(yè)……這些企業(yè)近年來也在嘗試進(jìn)行產(chǎn)品線的突破，希望在營銷上做加法，但是從市場反應(yīng)來看，這些企業(yè)做得最好的還是原來的模式。這是因為，企業(yè)的資源是固定的。”李衛(wèi)民說。 專注于肝病治療藥物領(lǐng)域而迅速發(fā)展起來的江蘇正大天晴，就是一個典型代表。正大天晴在成立之初即下定決心：與其在制藥領(lǐng)域像無頭蒼蠅似的亂飛亂撞，在大企業(yè)的夾縫中求生存，莫不如放棄其他產(chǎn)品而集中精力做肝藥。這個專業(yè)定位成為正大天晴日后成功的關(guān)鍵因素，同時也為后來國內(nèi)外一些知名企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)和專家學(xué)者的介入，創(chuàng)造了無可比擬的先決條件。 去年11月，一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)——浙江日升昌藥業(yè)有限公司，竟然以小小的軟膏產(chǎn)品——復(fù)方多粘菌素B軟膏,叩開了國內(nèi)多少大企業(yè)夢寐以求的美國市場。“為了做好這個產(chǎn)品，日升昌藥業(yè)經(jīng)歷了6年多的考驗，不僅是時間的考驗，還有資金實力的考驗，專注力的考驗。能夠經(jīng)受住考驗是非常不容易的。”醫(yī)藥營銷人郭東慶說。他認(rèn)為，日升昌作為中小型醫(yī)藥企業(yè)高成長的案例，其關(guān)注點(diǎn)在于這家企業(yè)經(jīng)營者擁有戰(zhàn)略眼光，高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)聚焦于某一產(chǎn)品，從而避開了國內(nèi)市場同質(zhì)化的慘烈廝殺。 縱觀國內(nèi)乃至國際的知名企業(yè)，它們在成長階段，莫不是首先專注于某一區(qū)域市場或某一細(xì)分領(lǐng)域，然后逐漸做大形成優(yōu)勢。 中小企業(yè)的一個重要特征就是資金有限。在今后以質(zhì)取勝的醫(yī)藥市場，中小企業(yè)只有把有限的資源用在刀刃上，培育出自己的優(yōu)勢，打好優(yōu)勢戰(zhàn)，才能突破生存瓶頸。“力量要聚焦在一起，市場要集中于一個區(qū)域，在相對小的市場中形成相對強(qiáng)的優(yōu)勢，集中在某一段時間內(nèi)發(fā)力，就會一舉成為局部市場中的老大。”郭東慶說。 對接渠道，實現(xiàn)借力營銷 中小型制藥企業(yè)在市場營銷中的一大難題是缺乏渠道資源。由于資金有限，這些企業(yè)很難擁有自己的營銷團(tuán)隊，多數(shù)采用產(chǎn)品代理制，用短平快的方式迅速回籠資金，支撐企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。武漢愛民藥業(yè)營銷總監(jiān)張曉龍認(rèn)為，中小企業(yè)的這一特征，注定了他們將會成為市場環(huán)境變化的犧牲者。 從2005年開始，國家出臺了一系列整頓醫(yī)藥市場的政策，其中治理商業(yè)賄賂、杜絕“帶金銷售”、打擊“走票”行為等做法，使得醫(yī)藥市場的“游戲規(guī)則”發(fā)生了根本變化。有業(yè)內(nèi)人士透露，中小企業(yè)的代理制恰恰是受影響最大的領(lǐng)域。隨著一批藥品銷售“居間人”的消失，一個企業(yè)的區(qū)域市場可能蕩然無存。同時，禁止“帶金銷售”促使企業(yè)必須加強(qiáng)藥品服務(wù)，進(jìn)行貨真價實的學(xué)術(shù)推廣。而中小企業(yè)由于粗放型營銷的慣性，不僅缺乏營銷人才，也沒有資金進(jìn)行學(xué)術(shù)推廣。對于渠道商來說，向高利潤產(chǎn)品流動是本能的驅(qū)動，中小型醫(yī)藥企業(yè)由于缺乏對渠道的掌控能力，幾乎時刻面臨被渠道商拋棄的風(fēng)險。在這種情況下，與渠道對接、借力營銷成為企業(yè)突破困境的“救命稻草”。 “金水寶”就是一個借力營銷的成功案例。在歸于江西濟(jì)民可信麾下之前，“金水寶”的年銷售額僅有1億元左右，營銷隊伍力量很弱，市場開拓陷入困境，產(chǎn)品自身潛力無法發(fā)揮。濟(jì)民可信將其收編后，在該產(chǎn)品上投入了巨大的人力物力，銷售隊伍達(dá)到2000人，收編當(dāng)年，該產(chǎn)品的市場銷售一舉突破3億元。現(xiàn)在，“金水寶”已經(jīng)成為濟(jì)民可信的拳頭產(chǎn)品之一，年銷售額在6億元左右。 陜西東科藥業(yè)也是一個善于向渠道借力的企業(yè)。該企業(yè)原來憑借自己的營銷力量，年銷售額只有五六千萬元，在與有實力的大包商達(dá)成合作協(xié)議后，一個大包商的銷售額就突破一億元。 “很多中小型制藥企業(yè)并不是產(chǎn)品本身不行，而是缺乏渠道資源，這樣就要善于借助于強(qiáng)勢的渠道力量，找到雙方都認(rèn)可的利益分配方式，把產(chǎn)品推向市場。”張曉龍說。 武漢愛民藥業(yè)在2006年后經(jīng)歷了市場營銷的蛻變，其產(chǎn)品七葉皂苷鈉從年銷售額2000多萬元一躍為過億元品種。總結(jié)經(jīng)驗，張曉龍認(rèn)為，中小企業(yè)除了在營銷渠道上借力以外，規(guī)范營銷行為，從根本上改變營銷模式也是應(yīng)對市場的策略之一。 據(jù)張曉龍介紹，愛民藥業(yè)的七葉皂苷鈉在2006年之前也采取產(chǎn)品代理制，對渠道缺乏掌控能力，隨著醫(yī)藥市場不斷規(guī)范，愛民藥業(yè)調(diào)整了營銷策略，把中間環(huán)節(jié)全部砍掉，轉(zhuǎn)型為自主為終端服務(wù)，并要求各辦事處杜絕“帶金銷售”，把市場推廣的重點(diǎn)放在藥品不良反應(yīng)監(jiān)測、醫(yī)生輔導(dǎo)和與專業(yè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展活動等方面。“2006年，愛民藥業(yè)的市場銷售做得很慘，但是，改變營銷模式后我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品已經(jīng)從低價拼殺的‘紅海’中突圍出來，一躍成為該領(lǐng)域的高端品種。從去年銷售過億元的形勢來看，七葉皂苷鈉未來很有市場潛力。” 技術(shù)進(jìn)步，打造獨(dú)家產(chǎn)品 缺乏拳頭產(chǎn)品，一直是很多中小企業(yè)的心頭之痛。擁有一個獨(dú)家的、具有差異化的產(chǎn)品，能夠擺脫競爭對手，改變行業(yè)競爭格局，甚至修成“百病不侵的金身”。許多成功的企業(yè)一開始都是靠一兩個具有特色優(yōu)勢的產(chǎn)品做強(qiáng)做大的，比始修正藥業(yè)靠的是胃藥斯達(dá)舒，西安楊森的成功在于其殺菌消炎產(chǎn)品和胃藥產(chǎn)品。 “事實上，無論在哪類市場，企業(yè)只要做到該領(lǐng)域的前幾名，就應(yīng)該不會為生計發(fā)愁。有的中小企業(yè)同時做幾十個產(chǎn)品，看起來品類頗豐，但就是不賺錢。這就好比在一個省會市場做綜合性連鎖藥品大超市，如果你能腳踏實地地把市場做精、做深、做透，一年有可能賣到10多億元；而如果你在一個省會城市操作一個或一群產(chǎn)品想要賣10億元，可能性就很小了。這就是專業(yè)化運(yùn)作的區(qū)別所在。”一位營銷界人士對記者說。他認(rèn)為，社會分工越來越細(xì)，也就越來越專業(yè)。只有專業(yè)，才能出色；只有專業(yè)，才能適應(yīng)市場，才會有發(fā)展前途。 　　郭東慶表示，盡管近年來醫(yī)藥市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，但是在同樣的市場里，中小型醫(yī)藥企業(yè)并非生活得都不好，有些企業(yè)不僅活得好而且還相當(dāng)滋潤，其中重要的原因是產(chǎn)品占據(jù)了市場上的好位置，但占據(jù)市場優(yōu)勢的產(chǎn)品并非都是獨(dú)家產(chǎn)品。“比如拜耳的阿司匹林，中國生產(chǎn)阿司匹林的企業(yè)非常多，但大多不賺錢，可是拜耳的阿司匹林盡管價格高出國內(nèi)產(chǎn)品一大截，銷售額卻連年遞增。究其原因，一方面是拜耳的產(chǎn)品確實在某些技術(shù)指標(biāo)上強(qiáng)于國內(nèi)產(chǎn)品；另一方面，國內(nèi)企業(yè)把阿司匹林作為普藥營銷，而拜耳則是做學(xué)術(shù)推廣，所以最終的市場結(jié)果全然不同。”郭東慶說。 愛民藥業(yè)的拳頭產(chǎn)品七葉皂苷鈉，同樣也是一個同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品，國內(nèi)有34家企業(yè)生產(chǎn)，有批準(zhǔn)文號50多個。2006年在市場環(huán)境發(fā)生變化時，眾多同類企業(yè)紛紛降價大打價格戰(zhàn)，愛民藥業(yè)卻開始潛心研究產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從原材料把關(guān)，實行生產(chǎn)全過程控制。后來，他們的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)獲得了國家發(fā)改委的肯定，并被定為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價產(chǎn)品。定價一下從原來的9元多提高到20多元錢，產(chǎn)品也隨之從白熱化的競爭中脫穎而出。據(jù)悉，目前愛民藥業(yè)正在積極與德國企業(yè)接觸，希望將產(chǎn)品打入國際市場。 張曉龍認(rèn)為，沒有獨(dú)家產(chǎn)品的中小企業(yè)，也可以通過研究市場，分析產(chǎn)品，找出使產(chǎn)品具有差異性和特色優(yōu)勢的方法，比如可以通過提高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立技術(shù)門檻，形成市場壟斷或者與有限的幾個產(chǎn)品共同分割市場的局面。 郭東慶則建議中小企業(yè)應(yīng)該樹立“八個一”意識，即：一個有特色的產(chǎn)品；一個有競爭力的市場區(qū)隔；一個清晰的市場定位；一個長久穩(wěn)定的市場策略；一個好的市場體系；一個專業(yè)的營銷團(tuán)隊；一個專業(yè)的學(xué)術(shù)平臺；一個專業(yè)的媒體發(fā)布渠道