醫改方案正處于公開征求意見階段。公立醫院改革是新醫改的重點，海內外醫院管理的“他山之石”無疑具有借鑒意義。 　　若干年前，臺灣地區醫院的狀況亦不佳：態度惡劣、效率低下、價格昂貴、“紅包文化”等等。這是由于當時的醫院也多屬公立，經營方式陳舊，醫師與管理人員享受公務員待遇，薪資多年固定不變等原因造成的。而長庚醫院改寫了臺灣醫療事業的歷史。臺灣長庚醫院于1976年由臺塑董事長王永慶一手創辦。至2006年，長庚醫院實現當年營業收入約90億元人民幣，稅后純收益約45億元人民幣，資產回報率為15.55%，遠超過公立或同類醫院。 　　最新的統計數據是：長庚醫院獨得臺灣醫療給付(“健保”)的1/10。而且，該院的心腦血管、醫學整容、活體肝臟移植、癌癥等專科皆處于世界領先地位。今年5月，廈門長庚醫院隆重開業，也引發了兩岸官產學界高度關注。 　　長庚醫院靠什么實現這一切?近日，記者專訪了前財團法人長庚紀念醫院管理中心副主任傅天明。 　　應實行單病種計費 　　記者：你對大陸即將展開的公立醫院改革有什么建議? 　　傅天明：大陸的問題在于，一度錯誤地理解了市場化的涵義，高估了市場的作用。臺灣的醫改也經歷了一個相當長的過程，從1950年開始，逐步建立起勞工保險(等同于大陸的城鎮職工保險)、公務員保險和低收入人群保險等;到1995年整合所有保險辦法，并納入所有未參保人群，開辦了“全民健康保險”(簡稱健保)。由于臺灣全民健康保險局隸屬于衛生主管機關，且醫院90%的醫療收入由“健保”支付。因此，衛生主管機關對醫院有很強的約束和規范作用，這也是臺灣的醫療改革得以順利與有效推動的原因。 　　從媒體上得知，目前政府對醫療財政的補償，到底是要補“供方”或補“需方”?如何補?等問題謀求解決辦法。我認為，如果現行“論量計酬”的方式不改，上述目標將很難達成。 　　論服務量計酬時，醫院經營的方針當然是希望越來越多的病患來院就醫、住院、診療，醫院提供的服務量越多，則可向保險單位的申報越多;當實施論病計酬，醫院經營的方針就是大幅下降成本。 　　由國外及臺灣地區的經驗，實行單病種計費(美國的DRG)，應是有效且可行的方案。 　　大陸單病種的實施，可分期分段進行，先選擇常見病、多發病開始。各省市可利用現有醫療費用資料，訂定統一病種付費金額，并建立臨床路徑以監管醫療品質。各省市主管機關可依地方財政及疾病特性，選擇單病種項目訂定補償標準。每季依各醫院收治相關病種數量予以補償。同時放寬醫院藥材采購機制(主管機關訂定給付藥品、衛材品項及給付標準即可)，由醫院自行控制成本與品質。如此，醫院透過自主管理，自會努力降低成本(少用高價藥、減少不必要檢查、縮短住院日數等)，將從單病種服務量中取得效益。主管機構也有明確、有效的補償機制。其所得的結果必然只有更好，而不會更壞。 　　消滅紅包文化 　　記者：臺灣醫療界也曾一度市場化泛濫、“紅包文化”盛行。長庚醫院如何避免這種現象? 　　傅天明：對醫護人員的管理，是醫院管理的重點所在，特別是薪資改革。過去臺灣的醫師基本上領取固定薪水，但王永慶則引進美國向病人收取“醫師診療費”的制度：以科為單位，將整個月的診療收入集中起來，再以據“三三三制”的比例進行分配。 　　也就是說，醫院把各個績效項目，如：年資、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有的職務等等，按照各占1/3比例分為三個部分，然后再通過計算點數重新分配。為防止收入差距過大，以及因為收入差距過大可能會引致醫師或者偏重教學忽視診療，或者偏重診療忽視研究，長庚醫院再根據每一位醫師的年資和職務等因子設定獎金的上限，超過部分歸入醫院主治醫師診療基金，用以補助主治醫師的退休金、必要的進修學習、參加學術會議，以及那些收入雖不理想但又屬于必設專科的醫生。 　　如此的改革措施，使得醫院在分配制度方面做到了既公平又有效率。較高的收入，也免除了醫師們利用下班時間外出另謀差使的必要性。同時也因為嚴密與嚴厲并重的監督措施逐漸落實到位，消除了盛極一時的“紅包文化”。 　　記者：如今，長庚醫院已在大陸開設分院，你本人也在為多家醫院進行管理咨詢。長庚經驗能否在大陸推廣? 　　傅天明：長庚醫院在體制上和大陸的很多醫院都不一樣，但事實上醫院的“內臟”總是一樣的。由臺灣公立醫院“公辦民營”的實施結果，可看出公立醫院委托管理，將是最快達公立醫院改革的方法。政府的職能就是建立明確標準、公正的評審制度，而監管醫院的手段則是醫保。