服務營銷戰(zhàn)的根本目標不應是把競爭對手徹底“消滅”掉，其實任何企業(yè)都做不到這一點。從發(fā)達國家市場發(fā)展規(guī)律來看，市場份額最終要向少數(shù)幾家企業(yè)集中，一般為3家左右，但絕對不是向一家企業(yè)集中。波士頓咨詢集團通過對市場競爭的研究，總結(jié)出了著名的“三四律”：在一個穩(wěn)定性的競爭市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過3個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的4倍。其實，這也是服務營銷戰(zhàn)作為商戰(zhàn)不同于軍事戰(zhàn)爭之處。軍事戰(zhàn)爭不但在意我收繳了多少戰(zhàn)利品，還在意我消滅了多少敵人，甚至把敵人徹底消滅掉才算是最大的勝利。而服務營銷戰(zhàn)則不同，應以收繳的“戰(zhàn)利品”作為企業(yè)是否勝利的最關鍵的評價指標，這才是正確的服務營銷戰(zhàn)的指導思想。

　　總體來看，服務營銷戰(zhàn)的“戰(zhàn)利品”主要有5類：品牌、利潤、客戶、資源和競爭對手。不過，并非每一場服務營銷戰(zhàn)企業(yè)都能同時收獲這5大“戰(zhàn)利品”。我們知道，在很多情況下，確實是“魚”和“熊掌”不可兼得。每一場服務營銷戰(zhàn)的目標都不相同，只要企業(yè)能達到核心目標就可以了，至于其他可能難于兼顧并且也難于求全。

　　品牌

　　企業(yè)通過服務營銷戰(zhàn)無時無刻地為企業(yè)品牌（或服務品牌）增光添彩，每一次廣告、公關、營業(yè)推廣活動都是對品牌的積累，都是在給品牌“鍍金”。其實，做品牌不是手段，而是目的。品牌作為無形資產(chǎn)，或許比眼前的利潤更重要。在此前，筆者曾經(jīng)專門研究了服務營銷戰(zhàn)的常規(guī)打法，其中有些打法對于品牌營造與積累很不利，諸如口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等商戰(zhàn)手段，運用不好都可能會對品牌造成傷害。在這種情況下，在品牌方面企業(yè)可能就無“戰(zhàn)利品”可言。中國服務業(yè)企業(yè)正在這場戰(zhàn)爭中崛起，并在成為服務營銷戰(zhàn)更大的贏家。

　　在著名財經(jīng)雜志《財富》推出的“全球500強”榜單上，18家中國企業(yè)名列其中，包括中國人壽保險公司、中國移動通信公司、中國工商銀行、中國電信等10余家服務企業(yè)，其實這些企業(yè)已經(jīng)擁有了很“亮”的品牌以及品牌資產(chǎn)積累。另外，在著名財經(jīng)報紙《21世紀經(jīng)濟報道》于2005年9月發(fā)布的“國內(nèi)十大品牌案例”中，也涌現(xiàn)出很多優(yōu)秀的服務品牌，諸如百度搜索、招商銀行、平安保險、中國網(wǎng)通、博時基金等都名列其中。這些在多年市場征戰(zhàn)中積累下來的服務品牌，是大火燒不掉、別人也搶不走的巨大無形財富，必將為企業(yè)今后做大、做強、做久，以及走得更遠奠定堅實的基礎。

　　利潤

　　在古代，就有“天下攘攘，皆為利往”的說法。雖然這句話是針對“人”這一主體來說的，但同樣適合于企業(yè)。按照人本管理思想，“企業(yè)即人”，足以支持“企業(yè)求利”這個觀點。其實，這個觀點還有現(xiàn)代版。中國房地產(chǎn)業(yè)“大亨”任志強曾經(jīng)說過：“商人不賺錢是不道德的”，其實這不無道理。企業(yè)存在的最根本目標就是為了獲取利潤，并且是在“游戲規(guī)則”框架內(nèi)最大化獲取利潤。在筆者文章中曾提過一個關鍵詞：核心競爭力。那么，什么是企業(yè)的核心競爭力呢？就是企業(yè)可持續(xù)的贏利能力。可見，如果企業(yè)在服務營銷戰(zhàn)中不能收獲利潤并且持續(xù)獲得利潤，那就意味著企業(yè)核心競爭能力的喪失，“奶酪”沒了，這對企業(yè)來說將是極其危險的事情。

　　全球碳酸飲料第一品牌可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達曾經(jīng)這樣表述利潤問題：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安。”另外，《財富》雜志在進行“全球500強”排名時，也主要參考2項重要指標：營業(yè)額和利潤。可見，利潤是企業(yè)策動服務營銷戰(zhàn)必須收獲的“戰(zhàn)利品”。因此，企業(yè)不要羞于談利潤，要在以客戶為中心的前提下，積極進行企業(yè)利潤模式設計，并在陽光下大膽地去收獲利潤。

　　客戶

　　企業(yè)的價值存在于客戶中，客戶才是企業(yè)的“衣食父母”。服務營銷戰(zhàn)不但要企業(yè)從“敵人”那里“虎口奪食”，還要主動“認親”去開發(fā)潛在客戶。其實，每一場服務營銷戰(zhàn)過后，除了利潤、成本和費用外，企業(yè)最關注的量化指標就是市場占有率或客戶占有率，尤其新客戶的增加值。這一部分新客戶從哪里來？一是從競爭對手那里“拉”過來的客戶；二是企業(yè)挖掘出來的潛在客戶；三是忠誠客戶推薦來的客戶。目前，在客戶管理上大多數(shù)企業(yè)還處于一種粗放狀態(tài)，還少有企業(yè)著手實施對客戶的“抓大”與“放小”，同時也少有企業(yè)精打細算地測算一下客戶服務成本費用。在這種狀態(tài)下，擁有客戶的數(shù)量成為很多企業(yè)驕傲，甚至成為廣告中的一個“賣點”。不過，過度追求市場占有率或客戶占有率也容易把企業(yè)帶入一個誤區(qū)，那就是雖然市場占有率或客戶占有率很高，企業(yè)的利潤卻極其寡薄，甚至沒有利潤。在這種情況下企業(yè)無異于“白玩”，企業(yè)必須重新思考如何去獲取利潤。