因此，企業(yè)必須在獲取合理利潤的前提下，去最大化獲得市場份額及客戶占有。在20世紀80年代，IBM、聯(lián)合航空、西爾斯百貨等企業(yè)都是行業(yè)市場份額的佼佼者，但是他們有著一個共同的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)利潤開始下降。于是，這些企業(yè)進行了重新思考與設計，使企業(yè)回到利潤軌道上來，而不是單純地追求市場份額最大化，通過努力這些企業(yè)在90年代以后的狀況得到了改觀。因此，正確的戰(zhàn)斗口號應該是“市場份額與利潤兩手抓，并且兩手都要硬”。　

　　資源

　　對于偉大領袖毛澤東領導下的抗日戰(zhàn)爭與解放戰(zhàn)爭，戰(zhàn)士手里缺槍少彈。在這種情況下，除了自己制造以外，那就得從“敵人”手里去奪，否則就無法打贏戰(zhàn)爭而取得戰(zhàn)斗的勝利。實際上，在服務營銷戰(zhàn)過程中，企業(yè)立足于企業(yè)自有資源的情況下，還要橫向或縱向整合合作伙伴的資源，而這些資源也往往是競爭對手想要的，甚至要利用競爭對手的資源。其實，這就是資源戰(zhàn)的起因。資源有很多類型，諸如服務網(wǎng)絡資源、產(chǎn)品資源、資金資源、信譽資源、人脈資源、政策資源等。尤其是服務網(wǎng)絡資源。服務網(wǎng)絡就如同“陣地”，占有了網(wǎng)絡就如企業(yè)占據(jù)了制高點。除了自建網(wǎng)絡，企業(yè)還要依靠公共網(wǎng)絡資源。但是，任何企業(yè)都不會甘心自己的合作伙伴還為競爭對手服務，甚至要求專營，這就如婚姻一樣，具有“排他性”。

　　因此，評價網(wǎng)絡要看質(zhì)量，而不能僅看數(shù)量，要看忠誠的網(wǎng)絡。“巧婦難為無米之炊”，沒有資源就相當于沒有“米”下“鍋”，就更不用說打贏服務營銷戰(zhàn)了。2005年國慶節(jié)期間，國美電器在吉林省舉辦了“國美狂歡購物節(jié)”，在其發(fā)布的報版廣告中有這樣一句廣告語：“國美攜國際、國內(nèi)家電巨頭總裁向吉林省消費者承諾價格最低、保證100％讓你滿意”，同時在廣告中刊發(fā)了LG、TCL、創(chuàng)維、愛多、西門子、小天鵝、伊萊克斯、諾基亞等企業(yè)總裁的親筆簽名、照片及承諾。為什么這些家電企業(yè)老總?cè)绱酥С謬离娖鳎褪且驗閲罁碛薪邪迨袌龅膶嵙Γ诜諣I銷戰(zhàn)中收獲了家電企業(yè)的資源，包括人脈資源、產(chǎn)品資源、服務資源等。如果蘇寧電器采取同樣的廣告促銷措施，恐怕國美電器又不干了，說不定還會向某些家電廠家“發(fā)難”。

　　競爭對手

　　服務營銷戰(zhàn)還以“完全占有”或“控制”競爭對手為目標，即“收編”競爭對手。那就是在競爭對手“體力不支”的情況下把它徹底“吃”掉，或者控制它，即并購競爭對手，進而達到企業(yè)獲得競爭對手的有效資源的目的，或者借此實現(xiàn)企業(yè)快速擴張的目的。在此前，筆者曾經(jīng)提到過歐倍德、燦坤分別被競爭對手百安居、永樂家電收購的例子，其實這2家企業(yè)都撿了個大便宜。要知道，這也是“消滅”競爭對手的最好辦法之一，把競爭對手變?yōu)樽约旱淖庸矩M不美哉？商戰(zhàn)最為直接的結(jié)果就是企業(yè)間并購，優(yōu)勢企業(yè)無論其吃的“病魚”還是“慢魚”，抑或“休克魚”，都必然有其價值性與可利用性，否則誰也不會主動把一個大“包袱”放在自己的肩上。

　　從另一個角度看，很多企業(yè)也都深諳一個新時期的競爭規(guī)則：打不過它，就加入它。其實，這也是一個絕頂聰明的贏家方案。因此，在企業(yè)服務營銷戰(zhàn)失利的情況下，接受競爭對手的“收編”與“改造”也是利于企業(yè)、利于員工和利于社會的“好事”。因此，失敗的企業(yè)都不要把被收購或兼并理解得過于悲觀，其實這也可能是一個新的開始。

　　最后，還要說明一點，上述“戰(zhàn)利品”都是直接而明顯的，更為重要的是企業(yè)在“收繳”上述“戰(zhàn)利品”后，企業(yè)的競爭環(huán)境將發(fā)生利好的變化，諸如競爭對手數(shù)量在減少，行業(yè)市場環(huán)境得到進一步凈化；合作伙伴對企業(yè)支持力度加大，使企業(yè)獲得更為廣泛的資源優(yōu)勢……這將使企業(yè)競爭能力大幅增強，“戰(zhàn)斗力”倍增。

因此，企業(yè)必須在獲取合理利潤的前提下，去最大化獲得市場份額及客戶占有。在20世紀80年代，IBM、聯(lián)合航空、西爾斯百貨等企業(yè)都是行業(yè)市場份額的佼佼者，但是他們有著一個共同的發(fā)現(xiàn)：企業(yè)利潤開始下降。于是，這些企業(yè)進行了重新思考與設計，使企業(yè)回到利潤軌道上來，而不是單純地追求市場份額最大化，通過努力這些企業(yè)在90年代以后的狀況得到了改觀。因此，正確的戰(zhàn)斗口號應該是“市場份額與利潤兩手抓，并且兩手都要硬”。　

　　資源

　　對于偉大領袖毛澤東領導下的抗日戰(zhàn)爭與解放戰(zhàn)爭，戰(zhàn)士手里缺槍少彈。在這種情況下，除了自己制造以外，那就得從“敵人”手里去奪，否則就無法打贏戰(zhàn)爭而取得戰(zhàn)斗的勝利。實際上，在服務營銷戰(zhàn)過程中，企業(yè)立足于企業(yè)自有資源的情況下，還要橫向或縱向整合合作伙伴的資源，而這些資源也往往是競爭對手想要的，甚至要利用競爭對手的資源。其實，這就是資源戰(zhàn)的起因。資源有很多類型，諸如服務網(wǎng)絡資源、產(chǎn)品資源、資金資源、信譽資源、人脈資源、政策資源等。尤其是服務網(wǎng)絡資源。服務網(wǎng)絡就如同“陣地”，占有了網(wǎng)絡就如企業(yè)占據(jù)了制高點。除了自建網(wǎng)絡，企業(yè)還要依靠公共網(wǎng)絡資源。但是，任何企業(yè)都不會甘心自己的合作伙伴還為競爭對手服務，甚至要求專營，這就如婚姻一樣，具有“排他性”。

　　因此，評價網(wǎng)絡要看質(zhì)量，而不能僅看數(shù)量，要看忠誠的網(wǎng)絡。“巧婦難為無米之炊”，沒有資源就相當于沒有“米”下“鍋”，就更不用說打贏服務營銷戰(zhàn)了。2005年國慶節(jié)期間，國美電器在吉林省舉辦了“國美狂歡購物節(jié)”，在其發(fā)布的報版廣告中有這樣一句廣告語：“國美攜國際、國內(nèi)家電巨頭總裁向吉林省消費者承諾價格最低、保證100％讓你滿意”，同時在廣告中刊發(fā)了LG、TCL、創(chuàng)維、愛多、西門子、小天鵝、伊萊克斯、諾基亞等企業(yè)總裁的親筆簽名、照片及承諾。為什么這些家電企業(yè)老總?cè)绱酥С謬离娖鳎褪且驗閲罁碛薪邪迨袌龅膶嵙Γ诜諣I銷戰(zhàn)中收獲了家電企業(yè)的資源，包括人脈資源、產(chǎn)品資源、服務資源等。如果蘇寧電器采取同樣的廣告促銷措施，恐怕國美電器又不干了，說不定還會向某些家電廠家“發(fā)難”。

　　競爭對手

　　服務營銷戰(zhàn)還以“完全占有”或“控制”競爭對手為目標，即“收編”競爭對手。那就是在競爭對手“體力不支”的情況下把它徹底“吃”掉，或者控制它，即并購競爭對手，進而達到企業(yè)獲得競爭對手的有效資源的目的，或者借此實現(xiàn)企業(yè)快速擴張的目的。在此前，筆者曾經(jīng)提到過歐倍德、燦坤分別被競爭對手百安居、永樂家電收購的例子，其實這2家企業(yè)都撿了個大便宜。要知道，這也是“消滅”競爭對手的最好辦法之一，把競爭對手變?yōu)樽约旱淖庸矩M不美哉？商戰(zhàn)最為直接的結(jié)果就是企業(yè)間并購，優(yōu)勢企業(yè)無論其吃的“病魚”還是“慢魚”，抑或“休克魚”，都必然有其價值性與可利用性，否則誰也不會主動把一個大“包袱”放在自己的肩上。

　　從另一個角度看，很多企業(yè)也都深諳一個新時期的競爭規(guī)則：打不過它，就加入它。其實，這也是一個絕頂聰明的贏家方案。因此，在企業(yè)服務營銷戰(zhàn)失利的情況下，接受競爭對手的“收編”與“改造”也是利于企業(yè)、利于員工和利于社會的“好事”。因此，失敗的企業(yè)都不要把被收購或兼并理解得過于悲觀，其實這也可能是一個新的開始。

　　最后，還要說明一點，上述“戰(zhàn)利品”都是直接而明顯的，更為重要的是企業(yè)在“收繳”上述“戰(zhàn)利品”后，企業(yè)的競爭環(huán)境將發(fā)生利好的變化，諸如競爭對手數(shù)量在減少，行業(yè)市場環(huán)境得到進一步凈化；合作伙伴對企業(yè)支持力度加大，使企業(yè)獲得更為廣泛的資源優(yōu)勢……這將使企業(yè)競爭能力大幅增強，“戰(zhàn)斗力”倍增。