凱瑞家具是浙江杭州一家小型的辦公家具企業，公司成立不到兩年，在業內毫無名氣，無人知曉。但凱瑞的總經理陳剛是從某知名家具企業的營銷總監職位上走出來創業的，他憑著自己對家具行業的了解和不懈的努力，在不到兩年的時間里，已經使凱瑞公司從創業之初的6個人發展到今天的100多人，從2006年開始，他決定要走出浙江，走向全國。可是，經過了半年的努力，他不斷招聘了很多業務經理，但都無功而反，凱瑞家具連杭州地區也走不出去——其它區域根本沒有人愿意經銷他的產品，除非他接受極不平等的條約。

　　困難并沒有讓營銷出身的陳剛退縮，反而讓他更加堅定自己走出去的信心。在家具行業招聘不到專業的營銷經理，他決定請營銷顧問為他出謀劃策。于是，黃繼毅成為陳剛的軍師，于是，“倒做渠道”策略把凱瑞家具帶出了杭州，走出了浙江。

　　弄清問題之前，絕不偷看答案

　　作為一家創業之初的企業老板的營銷顧問，黃繼毅能感受到陳剛在帶著凱瑞公司前進的路上，如走鋼絲，稍有不慎，企業可能陷入無法自拔的困境。因此，黃繼毅沒有像很多營銷專家一樣，建議陳剛大量投放廣告，通過廣告提高知名度的方法來解決問題，而是冷靜地幫助陳剛析凱瑞公司的問題，然后在基于凱瑞公司產品特色、市場地位、財物能力、人員水平等因素上提出了適合凱瑞公司的解決方案。

　　那么，凱瑞公司的問題是什么呢？

　　簡單地說，是市場推廣受阻，產品走不出去。往前一步說，經銷商不愿意經銷凱瑞家具，銷售渠道建立不起來，產品無法送到消費者手中。更進一步說，是凱瑞家具知名度低，品牌形象還沒樹立起來，與渠道商談判時容易處于劣勢地位，要與經銷商合作，就必須接受經銷商提出的“南京條約”，輪為經銷商的“打工者”，并且隨時會被經銷商“解雇”。幾乎每個人都這樣來分析凱瑞公司的問題，并且認為自己已經把問題看清楚了，然后就給出了自以為能解決凱瑞公司的答案。這些人包括凱瑞公司的業務人員、凱瑞公司總經理陳剛、以及每天為了業務來找陳剛的各種營銷策劃公司或者廣告公司。

　　因此，當陳剛第一次和黃繼毅見面時，他這樣說：“其實，凱瑞公司的問題已經很明顯，就是我們沒有品牌，所以招商很困難。如果我有更多的資金，能投放大量廣告的話，一切都不再是問題。因為很多營銷策劃公司已經給我提供很多不錯的市場推廣方案。只是這些方案實施起來需要更多的資金，但我沒有那么多資金。”黃繼毅差點大笑起來，但考慮到初次見面的禮儀，黃繼毅把臉轉到一邊去，假裝咳嗽了一下。哪個企業在創立之初不存在品牌知名度低和資金緊缺的問題？難道我們能說一個十歲的少年籃球運動員才1.5米高是他的缺點，他應該和NBA球星姚明一樣高才對嗎？

　　接著陳剛的話，黃繼毅說：“凱瑞公司資金吃緊和沒有品牌知名度，是新企業的基本情況，是一個正常的發展過程，不是阻礙凱瑞公司市場推廣實質問題。任何一個初創企業都是從無到有，從小到大的，沒有必要整天想著自己的短處，應該想辦法發揮凱瑞公司的長處才是。”

　　“那你認為當前影響凱瑞公司市場營銷的實質問題是什么呢？”

　　“籠統地說，就是凱瑞公司沒有繼續發揮自己的長處。凱瑞公司的長處是什么？應該如何去發揮？這些就是我們今天要探討的重點。”

　　“話是這樣說，我從哪兒開始說呢？我都不知道如何你向解釋我的公司。”

　　“那我們一點一點來吧，我問你答。行嗎？”

　　“好的。”

　　“先說一下凱瑞公司的組織結構及人員編制吧。”

　　“我們現在還是小公司，組織結構非常簡單。整個公司由生產部、設計部、市場營銷部、財務部、人事行政部組成。所有部門經理都是我直接管理的，他們都向我匯報。沒有設采購部，采購的事由我和我老婆負責。人員最多的是生產部，近一百號人，他們除一生產產品，還負責家具的安裝和一些售后服務工作；我的設計部也比較強大的，象我們這么小的公司，設計部有12個人，這在行業里是極少的，我是一個很重視產品設計的人；市場營銷部有6個人，經常沒有部門經理，因為營銷部的經理很不好找，請了好多人了，但都不能擔任好這個職位，現在是我自己帶著；財務部和人事行政部各有3人。這就是凱瑞公司的人力狀況。”

　　“那凱瑞公司目前的資金情況呢？”

　　“在確保購產銷平衡的情況下，每個月有八至十萬元可以投入到市場營銷方面來。這點錢太少，根本做不了什么事情，連半版的廣告都做不了。其它推廣活動更不用說了。”

　　“你覺得凱瑞公司的產品及其市場表現怎樣？”

　　“我對凱瑞的產品很自信，應該說在產品設計方面我們比很大企業都做得好。這話不是我自己說的，很多凱瑞家具的消費者也是這么說的，他們都很認同我們的設計。因為我們沒錢做廣告，沒有品牌知名度，經銷商都不愿意賣沒有品牌的產品，所以，現在凱瑞的銷量上不去。”

　　聽了這些話之后，黃繼毅還是沒有給陳剛提供什么營銷方案，而是用一周的時間和陳剛一起走訪了杭州、寧波、紹興、嘉興、湖州等地的市場，也會見了很多經銷商。

　　在走訪過程中，黃繼毅發現，一個家具產品是否被快速銷售出去，與該產品否是有知名度，關系并不是特別大，而經銷商的推銷卻變成了關鍵。黃繼毅甚至發現，一些沒有品牌、設計也不是特別好的產品，在經銷商的努力推薦下，很快就被銷售出去。通過深入溝通才知道，經銷商之所有努力推薦那些沒有品牌、設計也不是很好的產品，是因為銷售這些產品他們有更豐厚的利潤。利潤才是經銷商選擇產品的關鍵因素。

　　答案往往和問題的根源是孿生兄弟

　　利潤是經銷商選擇產品的關鍵因素。這是顯而易見的道理，是每一個營銷人都知道的。但在實際工作中，總會有很多企業的市場人員忘記了與經銷商談論這個關鍵問題，反而一見面就和經銷商談論自己的弱點，凱瑞公司也不例外。陳剛曾經是一個屢創佳績的知名家具企業營銷總監，在與經銷商談判時，也犯了同樣的問題。總是喜歡與客戶無休止地談論企業的品牌，向客戶承諾力所不及的廣告投入。結果就是空打雷不下雨。

　　經過和陳剛的溝通，又走訪了市場，黃繼毅以簡單優劣形式分析了凱瑞公司的情況：

　　凱瑞公司的優勢：公司設計團隊力量相對強大，產品在設計上表現出比較大的市場優勢—時尚的消費者都很喜歡他們的產品。這是凱瑞公司唯一的優勢。

　　凱瑞公司的劣勢：品牌知名度低，也無資金進行大規模大范圍的廣告活動；財務不容樂觀，無法在廣告活動、產品利潤上給經銷商更多的支持；缺乏專業的營銷團隊，營銷力量非常弱，在正常情況下，想靠這些市場人員說服經銷商賣凱瑞的產品只能異想天開的事。

　　面對這種情況，黃繼毅認為，解決問題的答案就是讓經銷商看到凱瑞產品是能他們帶來利潤的。而如何做到這點呢？利用凱瑞公司唯一的優勢，盡量展示凱瑞公司的設計能力，以及設計給經銷商及消費者帶來的好處。

　　基本策略是：先把一級二級經銷商放到一邊，轉而向終端消費者展開攻勢，當產品銷售達到一定銷量時，通過各種形式向二級經銷商發出信號，讓他們聞風而動，“主動”前來要求經銷該產品。當二級經銷商的銷量達到一定規模的時候，對采取二級經銷商采取PK方式晉級，同時引入一級經銷商參與競爭。實力最強、條件最優、最情投意合者成為該產品該區域的一級經銷商。

　　這叫倒做渠道。其方法是從最終消費者和終端經銷商做起，然后走更高級別的二級經銷商、一級經銷商。其目的是通過向終端消費者和零售商發起進攻，以此來引起高級別經銷商的注意，增強他們對企業和新產品的信心，從而取得與高級別經銷商的談判地位，最終能以比較優惠條件達成合作協議。

　　考慮到凱瑞[FS:PAGE]公司的現實問題，不可能全面出擊，決定從浙江紹興地區突破。紹興是全國經濟強縣之一，擁有強大購買能力的消費者；而且紹興離凱瑞的總部杭州很近，幾十分鐘的車程，利于總部對業務拓展小組的指揮和指導。

　　計劃周密，一切都在意料中

　　首先，我們在紹興市各主要建材家具市場進行了針對性的廣告宣傳，同時，紹興電視臺、紹興日報等也參與到我們的“凱瑞空間設計大賽”的宣傳陣營中。比賽活動才進行到第三天，我們就開始不斷地接到各種經銷商的電話咨詢，問凱瑞家具在紹興有沒有經銷商，他們能不能做凱瑞家具的經銷商。因為，通過前期的市場走訪，知道有好多經銷商的生意并不如意，因此，我們按兵不動，但同時也告訴他們，我們現在正忙著設計大賽的事，經銷商的事等活動結束了再說，不過他們可以過來了解設計大賽的情況，也可以參與進來。

　　有的經銷商擔心失去與凱瑞家具合作的機會，隔三差五就電話進來詢問什么怎樣才能成為凱瑞的經銷商，有的還派人來參與我們的活動。當然，我們知道這些經銷商派人的目的不全都是想與凱瑞合作，而有些是為了“偷師”，有些則是競爭對手派來的“情報員”。不過我們都無所謂，我們向所有來者展示了凱瑞家具將能給消費者帶來怎樣的利益，展示了凱瑞產品能給經銷商帶來怎樣的利潤。在我們由表及里的宣傳造勢和利益誘惑下，很多經銷商已經有了加入凱瑞渠道成員的強烈愿意。

　　接著，我們開始進行第二步計劃。邀請來前咨詢的經銷商聚集在一起，召開一次“凱瑞家具經銷商懇談會”。在這次懇談會上，我們向經銷商傳達了凱瑞家具的綜合實力和產品優勢，以及經營凱瑞家具的基本利益，正式發布了凱瑞家具的優惠政策、服務方式和推廣支持等。

　　同時，也提出了首次進貨的要求和好處，并針對不同進貨級別給予不同的促銷支持方案，幫助經銷商進行銷售。

　　經過一個多月的努力，凱瑞家具有效運用了這種宣傳造勢和利益訴求，在紹興完成了銷售渠道的前期建設。

　　雖然，渠道建設已經完成，凱瑞在紹興市場已經擁有了市場突破點。但正直讓經銷商獲得贏利，凱瑞家具的渠道建設才能獲得鞏固。

　　于是，我們以零售終端為核心發力點，將產品力、品牌力、終端力有機地結合起來，讓各種力量都著力于終端，在終端形成對消費者持續的影響力，以此源源不斷地為零售終端帶來銷售和利潤。因為終端出口的順暢，使得各級經銷商，以及凱瑞家具企業也獲得了成長。

　　我們掌控終端的方法是：建立優秀的終端形象 持續不斷地開展終端活動 抓住關鍵顧客。具體表現為：讓渠道流通與終端流通產生互動，讓終端賣場與品牌廣告相互鏈接，讓操作與培訓互動，讓客戶接觸與信息反饋互動。為了使這些方法執行到位，我們還制作了《凱瑞家具終端形象規范手冊》、《凱瑞家具市場推廣活動手冊》等，明確終端的工作方法，統一終端工作標準，規范終端工作管理，從而推動凱瑞家具產品的銷售和品牌的發展。

　　凱瑞家具這種以消費者需求為導向，以終端運作為中心的策略，現在已經從浙江走到、上海、北京、青島、四川、重慶等地，并且發揮著它強大的市場贏利能力。

　　結束語

　　作為一個家具企業，僅僅停留在終端運作和產品銷售是遠遠不夠的。家具渠道建設還需要不斷地進一步健全與完善，需要將點上的突破盡快擴展到面上，通過多元化的渠道整合擴大產品的見貨率來提高產品銷量。還要對經銷商的庫存管理、回款管理、售后服務、深度拜訪、物流配送、終端展示、終端生動化等具體的銷售工作進行管理和跟進。

　　另外，還要時刻掌握市場信息，競爭信息。

　　凱瑞家具把渠道建設當作一個系統工程來作。以充分掌握市場信息、競爭信息的前提下，制定出了一系列的市場推廣方案，在實力弱小的情況下，集中資源有效地參與了市場競爭。在一些省外市場，很多有實力的家具企業一直攻克不下的市場，卻被凱瑞收入了囊中。

　　這里有一個原則，凱瑞家具在進行全程運用的過程中，始終遵從先單后多，先局部后全部的市場開發原則。首先尋找適合自己生長的渠道土壤，在這里進行專一的培育，生根發芽之后，再向周邊擴張和發展。這表面上看好像放棄了發展機會，但卻節省了資源，又提高了渠道建設的成功機會，為企業贏利了最大限度的投資回報率。

　　黃繼毅，原名黃忠賢顛覆傳統的實戰營銷專家、品牌管家與企業管理顧問，北大、清華EMBA班市場營銷與管理課程特聘講師。曾在知名企業擔任營銷總監、常務副總、總經理等職，長期從事與企業管理、營銷策略、品牌戰略規劃相關的實踐、研究及培訓工作。成功案例遍及建材、廚具、房地產、汽車、家電、食品、電子文具、煙酒、賓館酒店、醫藥保健品等領域。是《管理學家》、《中國企業家》、《銷售與市場》、《銷售與管理》、《經理人》、《中國商業評論》、《中國經營報》、《中國家具》、《糖煙酒周刊》等報紙雜志特約撰稿人。著有營銷管理暢銷書《管理七劍：簡單而高效的管理利器》及中國首部情景式企業教練寶典《拯救》。