高瞻遠矚搶占先機

    浙江尖峰集團董事長蔣曉萌：

    不是強者生存，而是適者生存

    度過令人難忘與不安的2008年，我們將迎來充滿期待與機遇的2009年。國家醫藥政策的出臺將帶來很多可能與不可能以及期望與焦慮。作為企業我們必須面對。企業在市場經濟當中，不盈利就消亡，不適應就被淘汰，所以，作為藥企要充分認識到機遇與風險同在。我們知道機遇慢慢消融，然而，風險也可能讓我們反敗為勝。

    所以，我想用突變定律來給我們一個啟迪，社會政治經濟體制以漸進方式成長，而技術以幾何速度發展，當兩者之間發展的鴻溝越來越大的時候，就可能產生革命。醫藥經濟的改革在發育、醞釀階段，變化是漸進的，在質變的時候是突變的。因為，在質變的時候社會大勢已經發生了難以預測的劇變。明年，隨著政策的頒布實施以后，就像十月懷胎一樣，新生兒出來是一種突變。突變定律告訴我們，不是強者生存，而是適者生存。

    因此，我引入了今天的題目“用創新的理念引領公司發展，以變革的思維整合企業資源”。對于做藥的來說，我們處于食物鏈的低端，是產品競爭鏈的末端，我們沒有選擇權，只有被選擇權。醫藥企業，特別是我們這些走上軌道的企業，我們不能也不可能去違背國家的各項政策，冒風險獲得一時的收益，只能憑創新能力去實現，去開發那些具有更高技術含量與比較優勢的藥品，給股東創造價值。所以，只有選擇創新的、與眾不同的方法，你才可以獲勝。

    另外，大量政策的出臺必將對我們企業原有的模式——銷售模式、研發模式、產品策略產生很大的沖擊，我們必須以變革的思維去迎接這種沖擊，作出研發思路、銷售模式等方面的改變；我們必須未雨綢繆，我們要有重新排序的準備和長期排序的能力。當今的經濟環境中，企業之間通過并購、聯盟等方式來獲得競爭優勢。相應地，企業內部也可以通過產品篩選、內部銷售資源整合等方式來獲得企業更大的競爭優勢。我相信，變革、整合將給企業增添新的活力，帶來新的發展機遇。

    當今的醫藥行業，同質化的產品充斥市場，價格戰愈演愈烈，在過剩經濟的產業環境、極限競爭、產品競爭的動態競爭中，任何企業的競爭戰略可能都只是短期的，在當今企業競爭的環境中，你要么當行業標準的制定者，要么做低端價格的領先者。你只有用不可比擬的優勢，才能更好地生存下去。

    小企業如何發展壯大，大企業如何成為不落的太陽，困難企業如何擺脫困境，如何打造優勢企業，從企業發展的角度來看，我認為，在當前的這個環境，心態比資本重要，人力資源、人文環境比獲得增長重要，理性前瞻的科技思維比商機重要，因此，只有應用新思維主動去破壞自身與競爭對手的比較優勢并創造新的優勢，企業才能獲得真正的持續發展。

    天士力集團副總裁吳迺峰：

    大健康需求對研發提出新挑戰

    年底，將迎來改革開放30周年，也將開啟一個新的醫藥經濟時代。

中國社會已處于健康消費增長、醫藥經濟發展的黃金時期。

    下一個30年，我國將全面建成小康社會，并向中等發達社會過渡。人們在實現小康，擁有了現代的住房、便捷的交通，甚至擁有財富、資產之后，最想擁有的是什么呢？健康！

    新醫藥經濟時代，大健康成為主流趨勢。大健康需求對藥物研發提出新挑戰。大健康要求對病患人群進行針對性治療，對亞健康人群進行及時預防和恢復，對健康人群進行管理和維護。

    因此，我們在研發針對性更強的藥物，如慢性病藥物、重大傳染性疾病藥物、個性治療的藥物；開發安全、有效、毒副作用小，能滿足預防、保健、治療、康復等不同功能的藥物；研究開發成本更低、適應更多國家經濟狀況的藥物。但是，目前化學新藥研發已經陷入了重重困境，新化合物的發現越來越難，投入大而且呈上漲趨勢，周期至少需要8～10年，風險高、新藥成功率降低。

    面對化學新藥研發的困境，中國怎么辦？中國的新藥研發向何處去？那就是以中藥資源為基礎，探索中國新藥研發新模式！將中醫藥的原創思維與現代醫藥科技相結合，保持中藥方劑配伍的規律和特點，開發中藥創新藥物，是我國新藥開發更快、更經濟的途徑。

    組分中藥是中藥創新的一種模式。其特點與優勢是以臨床應用安全有效的傳統中藥為基礎，適應現代制造業的工藝技術和質量標準，安全有效，質量可控，適于產業化推廣。組分中藥的藥效物質基本明確，作用機理相對清楚，臨床適應病證比較確切，能夠實現以專利保護的知識產權，并以藥品身份進入國際主流醫藥市場。

    因此，我們可以利用組分中藥開發出創新藥物。根據經典方劑配方，明確組分使其配伍量化，確定標準，完善質量體系，研究新藥；利用中藥組分，重新篩選配方，優化工藝，研究新藥；以單體化合物研究新藥；從單體化合物中篩選配伍，研究由單體組成的復方新藥。目前，天士力以組分中藥為主導，已經構筑了中藥新藥研究和孵化體系。

    化創新為企業競爭力

    先聲藥業董事長兼總裁任晉生：

    除了創新，我們別無他途

    人人都知道創新對于企業發展的重要性，有超過一半的中國企業的企業宗旨或對外宣傳的企業精神中都有“創新”這個時尚的詞，幾乎所有的企業領導人都不承認自己不重視創新或拒絕創新。問題的關鍵是，如何把創新的意愿有效轉化為行為？如何把創新真正融入企業的血液，轉化為企業性格或企業競爭力？

    回顧先聲走過的13年歷程，我們創業的起點低、創新的起步比較晚，對創新理念從困惑、后來逐步理解到不斷堅定，我們真切感悟到創新對不斷提升企業競爭力的巨大價值。

    第一，為什么選擇創新？作為一家藥業公司，首先應是一家真正做藥的公司，它應該為醫生和患者提供更有效的治療手段。更有效的藥品是永遠供不應求的特殊商品，我們把通過持續創新為患者尋求更有效的藥物作為先聲的使命。

    正確的企業使命將為企業確立正確的發展方向，就會毫不猶豫地放棄急功近利、低水平重復的經營決策，當更多員工不再把工作當成謀生手段而是當成為患者服務的事業時，就能發揮更多智慧和更大潛能，使命感就會轉化為創新的原動力。

 選擇創新也是處于激烈市場競爭中的企業生存和發展的現實需要。作為一個制藥企業，其所處的外部環境近幾年發生了巨大變化，行業治理日益規范，藥品監管力度不斷加強。中國有4000多家制藥企業，如果我們隨大流，選擇低水平模仿，那在未來難有我們的立足之地、立業之本。

    選擇創新更是被醫藥行業諸多偉大企業成功案例證明了的唯一正確的選擇。500美元在舊金山起家，僅用了32年，就成長為市值超過1000億美元的基因泰克，成為全球排名第一的生物藥公司，它的價值體現在擁有幾個年銷售額達幾十億美元的抗體藥物，它的快速成長并受到全球生物制藥行業的尊重，都源于其堅定不移和高度聚焦的研發創新。

    第二，創新從哪里開始？在企業競爭的三種競爭戰略——成本領先、與眾不同和高度聚焦于一點中，醫藥產業是個特殊的行業，行業屬性要求我們不是成本領先，而是與眾不同的戰略。

    創新首先應該從企業戰略開始，企業戰略就是如何把企業經營成與眾不同，隨波逐流、人云亦云、簡單模仿絕無可能成為促進企業可持續發展的戰略。我們自2001年開始做新藥研發時，就逐步明確了“聚焦于創新藥及在中國第一家上市品牌非專利藥開發”的企業戰略，這個戰略的核心思想就是創新，戰略決定了企業各個層面的經營決策和經營行為，決定了企業需要什么人才、培養什么人才，引進和開發什么產品、放棄什么業務，建立什么業務流程、設定什么目標進行績效考核和如何改進管理等具體問題。

    根據企業戰略，我們從具體的產品入手，先后把“再林”、“英太青”兩個藥品品牌培植為中國馳名商標，中國第一家批準的治療腦中風的新藥“必存”2007年單品銷售達到4.26億元，創新的抗癌藥“恩度”上市第二年單品銷售達到2.16億元，這4只藥品均成為各個治療領域的領先品牌。我們還對在研新藥項目的研發進度進行重新評價，凡不符合公司戰略、即使含有一定技術含量，也難以成為第一家批準的項目堅決放棄或對外轉讓。

    第三，怎樣把創新落地生根？

    一靠機制保證。自2002年，我們作為經營層持股的民營企業，在國內少有地組成了獨立董事占多數的董事會，2005年引入聯想弘毅作為戰略投資者，為企業機制優化注入了活力，科學、開放的決策機制，激勵機制和制約機制，為科學、持續創新提供了機制保證。

    二靠研發投入。創新投入許多時候與近期盈利相矛盾，也具有較大風險。在過去的3年，我們每年新藥研發投入都在5000萬至8000萬元的規模，公司上市后一個月，董事會決定在未來3年將在新藥研發和聯合開發上投入不少于5200萬美元。鑒于創新藥研發投入大、周期長的特點，我們在自主研發的同時，大力度展開新藥研發的并購，在過去的兩年多時間，我們用于新藥項目的并購投入已超過5億元人民幣。

    三靠組織和文化變革。企業創新的基本單元不是個人，而是團隊或整個系統，為給自主創新創造必需的條件，我們專門成立了藥物研究院、合作開發部、新藥商業拓展部，還對提出新藥項目立項建議的員工及時給予獎勵。

    在營造獎賞創新的文化氛圍的同時，對失敗的寬容也同等重要。我們在引進合作開發項目的探索中，先后與3個留美博士團隊合作研發的項目失敗，合計造成近2000萬元的損失，但我們在評估決策機制、吸取教訓的同時，并沒有追究相關責任人的責任。

 先聲最近幾年選擇創新的信念和實踐，為企業未來確定了前行方向，積聚了不斷發展的能量。如果不選擇創新，等待我們的只有失敗，唯一的區別是失敗的速度，可能會因競爭對手的突破性創新導致我們立即休克，也可能因競爭對手漸進式的創新導致我們“溫水煮青蛙”式地在不知不覺中衰敗。

    深圳翰宇藥業總裁袁建成：

    只有創新，才能吸引資本

    如何吸引資本，我想最主要的是這5個要素：公司團隊、市場、產品、管理、財務。

    資本為什么首先關注企業的團隊尤其是管理層團隊？風險投資不希望自己的投資有去無回，所以對管理層團隊非常挑剔。比如風險投資經常問我們董事長，是只投資藥業還是投資了幾個產業，假如說2個，還可以接受，但假如說投資了3個，那么他就可能會考慮一下，如果說還投資了第四個，那么他肯定和你“拜拜”了。一個人的精力是有限的，風險投資希望企業專一。翰宇的董事長除了他原來投資的石油貿易，就只投資了藥業。

    第二是看中市場。醫藥行業充滿成長性，同時又是一個良好的避風港。上市公司的業績和表現就是一個鮮明的注解。以中國A股市場為例，所有公司的平均市盈率為17.34%，醫藥行業上市公司平均市盈率是30.17％，其中8家生物制藥上市公司平均市盈率是49.78%。而且國家對醫藥產業的政策導向利好，將巨資投入醫保、醫改等；最近科技部衛生部的重大新藥創制計劃實施，投入了170億美元。

    三是看中產品。翰宇是做多肽藥物的。在全球，多肽產業發展很快，在中國以仿制藥為主，做創新藥的企業不多，翰宇也是仿制，但全都是首仿或者是開發有技術改造的藥品。外國有60多種多肽藥物，中國目前才上市15種，產品的市場前景非常好。

    四是管理。我們是民營企業，但十年來我們沒有用一個親戚，連財務都是公開招聘的。

    五是資本怎么用，錢如何使用。商業計劃書上要有全方位的企業戰略，至少規劃到三至五年后公司的發展。新產品開發只是一個方面，資本更加看重的是投資對象有沒有良好的持續的盈利能力，因此這點也非常關鍵。

    進入新市場的勇敢與理性

    廣西中恒集團董事長許淑清：

    進入藥業，我想我很勇敢

    可能大家對中恒集團和梧州制藥以及我本人都還比較陌生，所以，我今天演講的主要目的就是向業界介紹我本人和梧州制藥。

    2006年進入梧州制藥，我想我是很勇敢的。時至今日，中恒集團進入藥業只有短短2年時間，但是我們已把梧州制藥從嚴重虧損的企業發展成為2006年當年進入就有盈利、2007年翻一番的企業，今年公司的半年報也顯示我們梧州制藥的業績很不錯，這充分說明我當初的選擇是正確的。中恒集團90％的利潤來自梧州制藥，我對醫藥產業的前景很看好，對梧州制藥的發展很有信心。

    默沙東中國市場總監李惠勤：

    企業如何進入新市場

    企業進入一個新市場，就像在一個森林里面，什么都不知道。

在這種情況下，企業首先應盡快了解這個新環境，規避成為商業環境中的迷路者。默沙東在美國有百年的歷史，但在亞太區我們還比較陌生，我們是怎么規避這個風險的呢？

    第一，進行資料收集和分析，做出精準的市場分析和企業定位。我們制定了清晰的企業定位，通過持續高質量的商業實踐、增強企業的生產力、優化地區公司職能和公司策略推進，確保公司的基礎建設。

    第二是分析市場。企業進入一個新環境，如何衡量分析你的市場，制定合適的市場策略？其實衡量分析市場通常有幾個指標：市場規模和成長速度，市場渠道，商業機會。應該圍繞這些來收集、分析資料和制定市場策略。

    第三是確定進入市場的途徑，也就是如何執行公司策略。通過購買和收集、分析資料，我們制定了市場策略，分析市場我們在哪里比較強，在哪里比較弱，以此來確定我們是否有能力贏得市場。

    第四是提高機會。做決定是存有風險的，我們應該做什么？每個產品都有自己的生命周期，3年之后上市的藥物在3年之前就要做研究，做一系列的活動來推動這個產品。了解客戶的需求我們才能知道自己可以做什么，由此來選擇執行策略，而且執行之后一定要進行追蹤。