中國虎網 2009/7/24 13:53:03 來源:
未知
醫改新政的出臺對醫藥流通企業影響甚大。尤其是基本藥物制度的建立，將對行業現有的競爭格局產生重大而深遠的影響。筆者通過對外部環境的分析，尤其是醫改政策對企業經營的影響，從企業核心能力的外延與內涵方面闡述企業協同能力的要求和構建的一些建議。
外部環境“五力”分析
本文在對醫藥流通企業的外部環境進行分析時，將采用依托于產業組織學派理論中常用的“五力模型”作為分析工具，以期能將外部環境，主要是醫藥政策變化對企業的影響闡述得相對現實和客觀。
供方議價能力。醫改新政提出建立基本藥物制度，無疑將加強部分獲得基本藥物生產資格企業的議價能力，再加上基本藥物對其他藥物的擠出效應，將使得其在市場上的占用率進一步提高，對醫藥流通企業的獲利能力提出了挑戰。
顧客議價能力。醫藥流通企業原有的銷售渠道分為兩類：一類是醫療機構，一類是社會零售。基本藥物制度將使
醫院用藥價格降低，使得原本涇渭分明的顧客群
（醫院和社會零售）界限逐漸模糊，給部分顧客提供了選擇，增強了顧客的議價能力。
替代品。基本藥物制度中的各類基本藥物，其利潤空間與醫藥流通企業現有的藥物銷售組合所形成的利潤空間必將不同，對企業的應變能力和議價能力提出了考驗。
潛在競爭者。基本藥物制度中關于基本藥物統一配送的規定，加上地方保護主義等因素，給原本并不具備與全國性醫藥流通企業競爭的區域企業，尤其是省級醫藥流通企業增加了競爭能力，加之境外資本的覬覦，使得醫藥流通領域的競爭更加激烈。
現有競爭者。醫改新政出臺前，醫藥流通企業和醫藥商業企業大佬基本屬于差異化競爭，總體競爭強度并不是太大。醫改新政出臺后，特別是基本藥物制度的建立，使得醫院與社會零售之間的界限變得模糊，大佬們之間的競爭將增強。醫藥分離在本次醫改方案中雖未直接談及，但肯定是醫改的方向，原有的競爭格局勢必將被打破，一些受地方政府保護的省級醫藥流通企業將因此成為局部市場強有力的競爭者。
從以上5個方面的分析可以得出，醫改新政，尤其是基本藥物制度的建立，將對現有的市場格局產生極大的沖擊力。
構建企業協同能力
醫改新政的出臺，基本醫療保障制度的建設，將加速釋放民眾的醫療需求，雖然市場在擴大，但競爭亦將加劇，這對企業的核心能力提出了更高的要求。
首先是核心能力的外延性提升。由于醫藥行業的特點，處于價值鏈中后端的醫藥流通企業，核心能力的外延性提升將主要建立在銷售網絡規模化上，即企業銷售網絡在“廣”和“深”上的加強。由于醫藥服務的特殊性，本次醫改又以解決百姓看病貴為主要目的，因此，通過流通規模化降低成本是未來的發展方向，行業集中度進一步提高是可以預見的結果。相關企業應將自身資源集中起來
（即歸核化），先著力獲取規模效應，并因此得到政府扶持，從而獲取有利的競爭態勢。
所謂“廣”，就是網絡覆蓋面要更加廣泛。對于以全國市場為目標的行業大佬而言，建立新的分支機構或者收購相關區域企業，是其在規模化經營方面必然的選擇。這為一些地區性沒有競爭能力的醫藥流通企業提供了退出的可能。對于那些得到地方政府扶持的省級醫藥流通企業，快速擴大自身在本省范圍內的銷售網絡，增大配送總量，降低成本，是獲取競爭優勢并壟斷本省醫藥配送業務的不二法門。
所謂“深”，就是網絡要進一步觸及基層醫療領域。基本藥物制度的建立，依托相關保險業務如“新農合”等，將使得基層醫療機構
（比如社區醫院或診所）的藥物銷售比例快速提升。醫藥流通企業在已經具備業務經營能力的地區，深耕已有的網絡也是必然的選擇。
無論是全國市場的大鱷還是省級市場的大蝦，為了能夠以最快的速度構建最大規模的銷售網絡，收縮其他業務線，將資源集中用來主攻醫院和社會零售，這樣的歸核化戰略是需要采用的。
其次是核心能力的內涵性提升。面對外部競爭的日益激烈，企業必須走規模化發展的道路。而規模化發展，如果應對不當，將會使醫藥流通企業患上“機構臃腫
、反應遲鈍
、成本高企
、內訌不斷”的所謂大企業病。
要解決這一問題，必須重視企業核心能力的內涵性提升，即企業協同能力的構建。
國內學者鄒志勇
、武春友在去年提出了一個集團協同能力結構模型。集團協同能力結構模型由3個層次10個能力點組成。
基于此模型，筆者提出對醫藥流通企業協同能力構建的建議。
從宏觀層面講，針對“戰略協同”，企業應確立戰略規劃
、管理的職能歸屬并構建相應部門。戰略規劃以3年或5年為周期，這樣既便于集中企業的相關人員進行統一工作，也便于對相關的工作效率、效果做客觀的考察。戰略管理應將戰略按時間
（年度、季度、月度甚至周）和空間
（成員企業、各層級、各部門甚至到個人）分解成可量化的指標
，并依指標對人員、企業進行考核。
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