正確的做法是借力和雙贏，關鍵是把握好度，而把握好度的前提是設置合理的利益鏈條和完全徹底的有效溝通。這一切都要求企業營銷人員要主動出擊，而非被動等待。

 

　　近年來，隨著中國醫藥流通企業的變革，制造商和經銷商之間的博弈越來越激烈，兩者的關系可謂是又愛又恨。愛，是因為制造商要靠經銷商達成回款。而經銷商如拿到好賣的品種，也可以相對輕松地掙到錢；恨，是制造商覺得經銷商過過手就能輕松掙錢，還嫌錢掙得少，經常向制造商“發難”，而經銷商則抱怨制造商給的利潤太少，產品走不動時還要賠錢賣。

 

　　無論愛還是恨，以目前中國醫藥行業的流通方式來看，至少在很長一段時間里，這兩者還是相互依存的關系。基于這樣一種現實，制造商企業對經銷商的正確態度，應該是“以我為主，經銷商為輔”，是借力和雙贏。既不過分倚重、又不能無視或輕視經銷商的力量。

 

　　以我為主，主要是一種態度——不等、不靠，以主動出擊的姿態，大力敦促和幫助經銷商發揮渠道分銷功能。在企業營銷人員的幫助下，通過經銷商的固有渠道，將產品分銷到市場的每一個角落。

 

　　要借力，主動借力！借力的結果是雙贏，因為分銷得越多、賣得越多，企業和經銷商掙錢也越多。如果經銷商的分銷功能沒能發揮作用，錯誤并不全在他，而在制造商對經銷商的意識和態度上，除了主動的出擊姿態，你給沒給經銷商實實在在的物質好處？下沒下力氣跟他達成思想層面的共識？借力雙贏的核心是渠道利益鏈的設置和完全徹底的溝通。

 

 

　　渠道利益鏈不是沒有設置，要命的是很多企業設置以后無法保證實行。也就是說，經銷商沒能掙到企業所承諾的利潤。通常情況下，一級經銷商在成熟品種上所獲取的利潤往往只有2%～3%，二級經銷商的利潤在2%左右，一些上市新品則愿意為一、二級經銷商各提供5%以上的利潤空間。這些政策每個企業都設置了，應該說，如果能夠確保經銷商掙到這些利潤，經銷商也是滿意的。但令人遺憾的是，經銷商往往拿不到這些利潤，而是把一部分該掙的利潤讓給下游了。表面看問題出在經銷商，實則是出在企業本身！因為企業在經銷商出貨價格控制方面手段不強硬，對違規的經銷商處理不力，最終導致經銷商競相壓價、“串貨”橫行，大量的二級商和終端哪里折扣低就奔哪里拿貨，一級商不降價就沒有二級商上門，產品價越賣越低，致使企業和經銷商都沒有錢掙。

 

　　理論上合理的渠道利益鏈設置對很多OTC企業來說并不是難題，難就難在如何保證做到。筆者認為，解決這一問題的核心就是，企業在渠道流通和終端方面制定的獎懲政策，一定要堅定不移地執行，哪怕得罪了某些經銷商也得執行，可能開始有陣痛，但態度越堅決，最后的結果越好。

 

　　最近，有些成熟的OTC品種開始下大力氣維護終端價格穩定，嚴厲打擊渠道“串貨”現象，發生一箱“串貨”，省經理就必須下崗。這些做法看似小題大做，實則真正抓住了保障渠道利益鏈兌現的最關鍵點。因為這樣做的結果是廠家、渠道和終端都有錢掙，花再大代價都值得去做。遺憾的是，很多國內OTC企業總是在保障渠道及終端利益兌現方面患得患失，最后經銷商因為無利可圖而信心盡失，這時，企業又怎能指望自己的產品越賣越好呢？

 

　　解決經銷商利益的兌現問題說難也不難，企業方面的決心最關鍵。這就好像戒煙一樣，任何工具都不能徹底幫助解除煙癮，惟一有用的就是堅定的決心。企業的毅然決然將極大地影響經銷商和終端的態度，你越堅決，他們越配合，大家共同努力，各級利益就保證了。

 

 

　　解決了渠道和終端利益兌現這一問題后，再與經銷商徹底溝通，就能產生出巨大的作用。作為一種常見的溝通形式，很多企業每年都會舉行一到兩次經銷商答謝會，但是，通常的答謝會僅僅是一個碰碰酒杯、說說廉價感謝話的慣例行為，商企之間并沒有形成真正有效的深層溝通。一個成功的經銷商會必須要做到以下三點。

 

 

　　大量運作OTC的企業在啟動市場初期，往往并不很強勢，有些甚至還不為人知。再好的策略，再充足的運作資金準備，如果無人知曉就等于零，所以必須要在啟動前造勢，讓經銷商了解你，了解越多越好。會議前不進行準確有力的造勢，那么經銷商信心不足、態度保留、不配合也屬人之常情。前期造勢的核心環節抓住兩點：一是企業要派出精干的商務人員，對經銷商進行逐一拜訪，讓他們充分了解產品特點、企業運作決心、營銷方法、渠道利益鏈的設置以及資金準備情況。前期的溝通越充分，會議效果越好；二要適當利用行業媒體，更廣泛傳達企業的整體構想。在行業媒體上進行造勢一定要有針對性，要準確把握住經銷商的心理，而非泛泛的空洞口號。

 

　　中國醫藥行業的專業媒體相對集中，《中國醫藥報》和《醫藥經濟報》是兩家非常具有代表性的媒體，利用好它們的媒體特性，就可以達成與渠道商的有效溝通，把企業的整體構想更廣泛地傳達給不能到會的數千個經銷商。

 

 

　　經銷商會議每家企業都在搞，年年都在搞，經銷商們對各式場面都司空見慣了，所以說，會議的形式并不是最重要的，更重要的是回答經銷商最關注的問題，回答得越清晰、效果就越好。因此，經銷商會議上必須要用這樣幾部分內容來回答經銷商最關心的問題：

 

　　一是企業最高領導人必須在會議現場表明態度。企業運作這個產品到底有多少信心？對所運作的產品到底持什么態度？企業在綜合資源方面將給予怎樣的保障？運作這個產品對企業發展有著怎樣的影響？……一定要說得具體、實在，不要大話空話。如果經銷商無法明確感受到企業最高領導人的堅定信心，當然不會盲目跟著企業走。

 

　　二是企業營銷負責人要向經銷商們詳細講解產品的營銷策略和實施方案。營銷策略和實施方案的好壞，經銷商會有自己的判斷，因此，方案里特別要有經銷商利益保障方面的翔實舉措，這些舉措要讓經銷商們感到真實可信。

 

　　三是會議上必須詳細解讀整合營銷策劃方案，特別是傳播策劃方案。因為OTC產品銷售的形成，靠的是消費者到終端藥店自主購買，設置好了渠道利益鏈，鋪貨到了終端，如果消費者不去藥店購買，一切還是等于零，所以經銷商會非常關心廣告投入問題。最好是能夠邀請到即將投放廣告的媒體代表出席會議，這可以讓經銷商們切身感受到企業投放廣告的承諾真實可信。

 

　　特別要強調一點，企業通過經銷商會議所承諾的各項營銷舉措、廣告投放力度，都應該是真實并可操作的，企業不能對此進行不負責任地無限放大，一次吹牛或許有人會上當，但是沒有人會永遠上當。醫藥行業圈子并不大，主力經銷商就那么一兩百家，失信于經銷商，就等于堵死了企業未來的路。企業只有真誠、如實地兌現承諾，經銷商們才會將心比心，盡自己的力量去銷售企業的產品，即使是暫時遇到了困難，鑒于企業的誠懇守信，經銷商也不會輕易放棄，會盡力幫助企業完成任務。

 

 

　　不少企業以為轟轟烈烈地開完經銷商會議就能大大地松口氣，就萬事大吉了，于是，對經銷商的承諾遲遲不兌現，答應要配備的人員一直不到位，廣告也不見蹤影。其實，這都是非常短視的錯誤做法。

 

　　事實上，經銷商會議成功召開僅僅是開了一個好頭，真正的工作才剛剛開始。接下來的工作，不僅僅是人員配備到位和兌現廣告承諾，最重要的是企業的營銷人員必須以積極主動的姿態拉動經銷商進行層級分銷工作。因為經銷商大會后，產品只是到了一級商庫房，離消費者購買產品的終端還有著不近的距離呢。（張家祎）