他的名片上寫著“首席科學家”。他說自己癡迷于產品研發(fā)與工業(yè)設計，一年中推出的20多款產品很多來自于他的創(chuàng)意。他每天大部分時間都是在和產品經理們談論如何創(chuàng)意出更新的設計，而不是過多的關心財務報表。他可以容忍技術人員從事與工作無關的研究，并撥給一定的經費，這使得許多“怪才”、“奇才”聚集在他身邊。“目前國內空氣品質領域的11個國家標準，都是由我的科研團隊親自參與的，我們一共擁有近千項專利。”他驕傲地說。
　　56歲的何魯敏是亞都科技的董事長，被稱為“中國空氣產業(yè)之父”。有著22年歷史的亞都科技公司是中國最大的空氣加濕器和凈化器企業(yè)，在全球室內空氣品質領域排名第二，年銷售額5億元，每年銷售平均增長率20%以上，掌握著這個行業(yè)全球70%以上的核心技術，占據國內市場60%以上的份額。
　　他顯然是一個特立獨行的理想主義者，在這個“生產外包”的時代，他寧愿訂單不做，也拒絕將產品生產外包；另一方面，他鼓勵一切創(chuàng)新，哪怕是一些聽起來有些怪誕的想法。曾經有一名技術人員突發(fā)奇想申請開發(fā)一臺會唱歌的電飯煲，試圖讓電飯煲根據煮飯進度發(fā)出不同的音樂。何魯敏雖然覺得這個想法很怪，但仍然同意了立項。研發(fā)過程中，這位技術人員意識到它的商業(yè)價值并不大，決定放棄，但很快，他又向何魯敏提出，能否在某款產品的基礎上開發(fā)出一款微型音樂噴泉，讓加濕器可以隨著不同的音樂來改變噴霧的狀態(tài)。如今，這款“樂噴”加濕器已經上市。
　　“《喜羊羊和灰太郎》（一部國產動畫片）中，我更喜歡灰太郎，它有創(chuàng)造性。我的用人哲學是把‘壞蛋’留在身邊，我鎮(zhèn)得住，而且‘壞蛋’中很多是極富才華的。”何魯敏說。
　　傾聽與創(chuàng)意
　　天性開朗的何魯敏看起來比實際年齡年輕很多，他不拘小節(jié)，穿著隨意，講起故事來繪聲繪色。
　　“今天早上，我把一個產品經理叫過來罵了一通。原因是他給我的調研結論是，在北京除濕機賣得不好，而在南方賣得不錯。”他問這個產品經理如何進行的調研，得到的答案是和商場的店員聊天。何魯敏顯然對此并不滿意，他把一個客戶請來，讓產品經理聽聽后者的意見。這個客戶說，自己住的別墅中地下影音室的電器都因潮濕短路燒了，原因是空氣濕度太大，急需除濕機，洗衣房和工人房也需要。“這才是客戶的需求，他們不能描述出自己究竟想要什么，而需要你去挖掘。所以，接下來，我們會研究針對不同場合使用的除濕機，比如影音室的，它的要求是聲音小，放在洗衣房里則要求風量大。”何魯敏說。
　　他最愿意充當的角色是總創(chuàng)意師，在他心中，這是企業(yè)最核心的競爭力。他常說自己是B型血，思維活躍，不適合做常規(guī)的管理，需要想象力的工作才更適合自己。從2004年開始，何魯敏逐步將亞都的經營管理權力交給了公司的總裁及首席執(zhí)行官文輝，自己的主要精力則放在研發(fā)上。他現在不干涉經營，只是提建議，如果管理層不聽，他也不會堅持。“我直接管的就是一個產品創(chuàng)意團隊，做消費者研究、產品定義，甚至設計外觀，然后交給研發(fā)部門，這是我的最大愛好。至于市場、銷售方面的事情，就放手讓別人去做（更多新聞來源醫(yī)藥新聞網）。”
　　帶領著幾百人的研發(fā)隊伍，何魯敏推出過許多經典的產品，僅僅一款凈化型加濕器就曾創(chuàng)造過年銷售數十萬臺的記錄。不過他也坦陳，任何經典產品都是在經歷了無數次失敗之后誕生的。“有一次，我和愛國者的馮軍聊天。馮軍說，你看我的MP3賣得多好，給你出一個點子，把MP3與加濕器嫁接到一起。如果行，這事就交給你了。”何魯敏指著茶幾上的一款音響加濕器，“我當時聽了挺興奮，回來就給創(chuàng)意團隊下達了任務，總體創(chuàng)意思路是1+1必須大于2。”不久，設計師們就研發(fā)出了這款產品，樣子很時尚，就像蘋果公司的酷音箱，噴射的濕氣和光柱的形狀會隨音樂的節(jié)奏而變化，看上去很完美，但賣得并不成功。何魯敏總結失敗的原因是1200多元的定價過高，“雖然流行 ‘娛樂至死’的口號，但愿意花大價錢娛樂的人并不多，大眾還是需要享受廉價娛樂。所以，我們今年計劃推出的產品會將音響的功能加上去，不會簡化功能也不降低品質，然后賣一般加濕器的價格。”
　　十年后歸零
　　出生于保加利亞的何魯敏，五歲時跟父母回到北京。青年時期經歷了“上山下鄉(xiāng)”，周圍人每天收工后聚在一起打牌，無所事事，而何魯敏則將所有業(yè)余時間用來看書。他看兩種書，一種是純技術類的書，另一種是《資本論》。他還經常為農民搞一些小發(fā)明，比如一種叫“揚場”的設備，當時非常受歡迎，他還因此在1973年被選派到清華大學建筑系學習。
　　1987年，已經在中國建筑科學院工作的何魯敏決定創(chuàng)業(yè)。“原因很簡單，就是因為窮，我當時每月工資62塊錢，還沒有門口賣茶葉雞蛋的小販賺得多。”他回憶道。他和朋友一起找了一個倉庫，給企業(yè)取名為“亞都”，這是因為當時租用的辦公地點就在鐘樓下面，“天安門是首都的象征，而鐘樓在天安門后邊，所以叫‘亞都’。”這個公司屬于集體所有制，注冊資金5萬元，主要是研究，然后做技術轉讓。幾個年輕人各干各的，在企業(yè)內部分別列賬，與其說是一個企業(yè)，還不如說是一個“個體戶”大聯(lián)盟。1990年，企業(yè)開始了第一次分裂——湖南來的青年發(fā)明家改行去做礦泉壺；做塑料門窗的研究員遠赴山東，創(chuàng)辦了塑鋼門窗企業(yè)。
　　1988年，何魯敏開始做加濕器，最初是從臺灣引進散件進行組裝，兩年后開始自己研制生產，成本也迅速降低，價格從每臺698元下降到了每臺298元。“創(chuàng)業(yè)之初，我相信科學技術是第一生產力，一個企業(yè)中沒有比技術更有用、更值錢的了。后來我發(fā)現不完全是這樣，技術先進并不是一個企業(yè)成功的先決條件。”何魯敏說。
　　1993年，亞都年銷售額已經超過了3000萬元。然而，高速成長后的多元化讓這個企業(yè)險些夭折。1993年，亞都在中關村園區(qū)投資建設辦公樓并進軍房地產業(yè)，隨后還嘗試了餐飲、保健品、空調等行業(yè)，猛烈的擴張讓亞都的資金鏈條幾近斷裂。當時，會計師事務所給亞都出具的財務報告顯示，亞都的凈資產已經是零。
　　現金為王
　　上世紀90年代的慘痛教訓讓亞都決定不再涉足其他行業(yè)，并且開始奉行技術至上與現金為王的策略。“我拒絕將生產外包，這樣的做法雖然顯得有點過時，但沒辦法。”何魯敏舉了個例子，一家代工廠替亞都生產一批出口到美國的產品，美國對加濕器的要求是阻燃，結果業(yè)務員檢測時發(fā)現器件一點就著了，原因是代工工廠偷工減料。從此之后，亞都不再將生產外包，全部產品都由自己在北京郊區(qū)的工廠生產，成本雖高，但質量有保證。
　　為了保證充足的現金流，亞都對代理商實行的是先付款后發(fā)貨的制度，國外大客戶也不例外。“飛利浦的人把我們的做法稱為 ‘霸王條款’，”何魯敏笑著說，“但他們也承認，我們的技術比歐洲的廠商還要領先很多。”
　　目前，除了北京，亞都在全國各省市都不直接同國美和蘇寧這樣的大賣場合作，中間環(huán)節(jié)是代理商，由于代理商能先付款再提貨，這意味著亞都的資金風險是零。
　　雖然說現金為王，但為了進一步打開市場，亞都不惜巨資進行市場營銷。為了成為北京奧運會空氣加濕凈化器獨家供應商，亞都為此花費了4100萬元的入門級費用。“我們只是想借助奧運的品牌，最直接的目的是打開中國南方的市場。”何魯敏說，“亞都在中國南方市場上的知名度相對低一些。”
　　2007年10月，亞都選擇和迪斯尼公司合作，推出了設計成迪斯尼經典卡通形象的加濕器，結果大獲成功。根據雙方簽署的協(xié)議，迪斯尼公司權限內的卡通形象都可以由亞都來使用，實行雙品牌戰(zhàn)略。
　　“我們是一個現金流非常穩(wěn)定的企業(yè)，但要憑借我們當前的這種收入規(guī)模，想要迅速擴大國內市場份額、殺入北美市場，幾乎不可能。”何魯敏說，正因為如此，亞都在海外市場普遍采用了租賃品牌的方式。“比如在美國租用西屋電器的牌子，按照出貨量付費。租用品牌的點子是由美國員工提議的。所以，海外分公司一定要用當地人做銷售，了解本土主流文化。目前，海外市場的銷售額占到亞都總銷售額的20％，今年海外銷售額同比翻了10倍。歐洲市場從中國進口的加濕器幾乎都是由亞都公司制造生產的。”
　　“應該說，我們是一個經歷過很多坎坷的公司，起來又下去，再起來。”何魯敏說，“我們就是不斷的倒霉，再遇到機會，歷經沉浮，這就像青春勵志類型的韓劇劇情一樣。”