強生由藥品、醫療器械和日用消費品三大業務部門組成，其在華投資超過20年。此次記者走近的是強生醫療器械在華業務的掌舵者——強生（中國）醫療器械有限公司董事長謝文堅。

　　在謝文堅加入強生的8年經歷中，有兩件事情給人們留下了深刻的印象：第一，他是強生公司第一位從大陸派到臺灣任總經理的強生公司最高經理人，打破了強生，乃至醫藥行業大多派臺灣、香港經理人到大陸任總經理的格局。第二，他是強生中國第一位本土化的董事長，用他自己的話說：“我是土生土長的上海人！”

　　采訪謝文堅時，記者發現他是一個非常爽快利落的人，知無不言，言無不盡，語速快而鏗鏘有力。名片上赫然印著手機號，并表示歡迎記者補充采訪。他會很真誠地為自己遲到而道歉，也會直接了當地指出記者同行對于他表達過的意思沒有領會透，然后又細致地解釋一遍。

中國生產基地五年內全球第一

　　采訪當日是強生醫療器械生產基地正式在蘇州工業園投入運營的日子，該工業園首期投資1億美元，主要生產骨科人體植入物，產品除了供應中國市場外，還出口全球。強生醫療器械去年全球的業務銷售額超過了200億美元，但謝文堅沒有透露中國區的銷售業績，只是強調中國的發展在全球發展中處于最前列。他就中國醫療體制改革對于醫療器械行業的積極作用認真地進行了分析。

　　“中國的老齡化促進了醫藥、醫療器械行業的快速發展。中國政府在醫療體制改革中承諾將在醫療事業上進行大量的投入，并且讓每一個中國人都享受到基本的醫療保障。這會促進醫療事業的快速發展，尤其會促進醫療器材、耗材、診斷產品的快速發展。所以，強生公司對中國市場特別重視，我們最主要的目的還是希望能夠給中國更多的病人服務。”
　　 謝文堅指出，在蘇州建設的生產基地為產業園區，未來5年將生產心血管、微創領域的多個產品。盡管生產車間各不相同，但可以綜合利用資源，包括管理、設計、環保系統等各個方面，這將有利于成本的下降。

　　對于目前強生的人體植入產品價格高昂的現實問題，謝文堅坦誠地表示，盡管目前在致力于生產本土化，但是植入器材成本中原材料的成本占據了較大的比例，而短期內還沒有尋找到可以替代的原材料。在生產成本上，本土化生產約能節省1/3，但是對整體成本下降貢獻并不明顯。

　　銷量的增加是否有望降低原材料采購成本和生產成本呢？謝文堅指出，目前人體植入產品的推廣主要有三個方面的“瓶頸”：第一，患者的經濟承受能力；第二，熟練掌握這項技術的專業醫師；第三，患者由于對手術不了解而產生的恐懼心理。在患者和醫師雙層面都需要提高普及率，并且要同國家醫療保險、商業保險相結合，加大產品的滲透率。

不拘一格發展中國業務

　　謝文堅在復旦完成本科學習后出國學習化學，并且在制藥企業從事過新藥研發工作，之后獲得MBA學位，轉向銷售管理工作。在美國多年的學習工作經驗，使得他對于海內外的市場有著清晰的了解和比較。

　　謝文堅分析，中國市場與海外市場有很大的不同，除了數個全球競爭對手外，還有不少本土企業，在市場中有一股很強的力量。“我們一直認為競爭是好事，競爭能夠把一個正在發展的市場更快地拓展開，拓展深。”

　　至于強生在華投資，除了直接設立生產基地和銷售公司以外，謝文堅坦誠正在物色合適的本土企業：“通過并購，可以開拓強生在基礎醫療器械方面的業務，用強生的管理體系，質量標準等領先的經驗，嫁接到這些公司，或者將強生的專有技術和特有產品給這些企業生產，讓更多的人可以用到優質的產品。”他表示，選擇并購本地企業的前提是符合他們的要求，包括有很好的產品、很好的管理能力，也包括有很好的財務制度等各個方面。他強調，強生本身也在華研發制造更多適合中國患者的價廉物美的產品，“總之，用各種方式來服務患者，這是強生全球信條中的第一條。”

本土化領導本土化

　　“我是強生公司第一個本地化的總經理。同樣，我們在中國進行生產、研發，都是本地化的過程。”謝文堅否認跨國企業對中國市場不了解，他說，跨國公司對一個市場了解不了解，關鍵在于企業所選用的人、經營團隊、營銷團隊、后勤團隊等。一家跨國企業本土化，關鍵是人的本土化。

　　對于在短短8年內能贏得強生中國醫療器械頭把交椅，謝文堅覺得還稱不上成功，只是可以和大家分享經驗。當他被派往臺灣擔任總經理時，可以說是一場“地震”，當時臺灣方面不論是公司內部還是客戶、醫師，甚至政府部門，都持懷疑的心態，有些人甚至是非常抵制的。

　　“事實上，我在臺灣的工作完成得很完滿。我自己的評價是，第一，我做人正直；第二，對每一份工作我都盡最大的努力去做；第三，我享受每一天，重要的是過程，不是結果。我追求的是一個過程，我希望工作上的努力能夠影響到別人，能夠對別人有一個正面的影響，不管是我的員工，還是客戶、病人等。”

　　謝文堅供職過多家跨國企業，每次都是被“挖墻角”。他選擇新工作最看重的是能在新的崗位上學到新的東西，不斷讓自己享受工作的過程。“我不享受我就不做，所以我沒有想很多，包括我被派到臺灣，都不是我主動申請的，是公司安排的。此前我到柯達，從柯達到制藥公司，都是別人找我的。享受好每一天，真誠對人就可以了。”

　　謝文堅的管理風格用他自己的話概括為“最大限度地發揮人的自主能動”。一家企業的經營成敗，在于這家企業的員工是否非常開心，員工每天醒來是不是想上班，這是很關鍵的。強生去年花了8個月時間、讓公司所有的員工參與的項目是為企業規劃未來的藍圖——把強生中國醫療器材有限公司建成一個偉大的企業，使每個員工能夠感到自豪，愿意把他們的青春和熱血獻給企業。強生在招員工的時候，其中有5個關健詞，一是激情，二是承諾，三是關愛，四是信賴，五是創新。

　　“留住人才是強生公司在中國能不能真正贏得競爭勝利的關鍵，我制定這么一個遠大的愿景，是要讓員工有歸屬感，讓他們感覺到這才是他們體現個人價值的地方，我覺得這個非常重要。要讓每一個員工愿意把青春年華奉獻給企業，與企業價值一致，同時還能有不錯的薪水。”謝文堅坦然地表示關注員工需求的重要性。