009年是醫藥行業政策頻出的一年，在解決“看病難、看病貴”的目標指引下，在新醫改方案總體框架內，基本藥物目錄及制度、新的醫保目錄、醫藥價格形成機制、招標掛網等等新政逐一出臺，每一項政策切實落實到位，無不對市場、行業產生深遠影響。那么，
[營銷策] 無論是處方藥，還是OTC，或是模糊的普藥，只要采取處方藥在醫院慣用的營銷模式即可稱為處方藥營銷模式。由于政策影響下的醫院趨利性沒有變化，處方藥營銷模式變動不大，只是處方藥企業在醫院終端的營銷競爭持續升級，以及更多OTC藥企和普藥企業進入這一終端，這種愈加白熱化的競爭將使得藥企帶金銷售的底線愈發令人難以容忍：給得再多也不能帶來銷量突破，系統性的專業化學術推廣以其專業形象
、令人信服的學術傳播
、營銷費用
（最大化節省營銷費用）等諸多優勢越來越為處方藥企業所接納
、認可而大力實施。由此又帶來了學術推廣模式及方式創新問題，這需要企業在長期實踐中逐步探討
、提升。
OTC營銷：在保衛中突圍
藥店占據著中國醫藥市場20%以上的份額，2010年中國
藥品銷售總值將超過1萬億元，這意味著，藥店的銷售份額將超過2000多億元，這也是一個龐大的數字。新醫改對藥店的影響主要有兩個方面：一是社區零差率，社區藥品價格與藥店更接近，影響部分患者的購買行為；二是國家對農村及社區的大力投入，使它們的服務質量提升
、網店數目增加、布局優化
，因此又再次分流購藥患者
，使藥店人流減少。因此
，對藥店經營者而言
，提升營銷策劃能力及服務品質
，加入聯盟，謀求工商合作，甚或使藥店成為“可以賣藥的地方”，都是對出路的思考與實踐。總體來看，藥店在積極尋求生存發展的同時，OTC市場仍會隨之增長。
[營銷策] 在藥店終端，OTC營銷模式類同處方藥營銷模式，幾乎沒有來自政策變動的壓力，壓力來自于同行持續增加的競爭：原競爭者專業能力提升，以及普藥企業、處方藥企業的戰略挺進。因此，OTC藥企必須繼續提升品牌、自身專業化水準和人員素質，才能在新一輪競爭中保持領先。
在第三終端，OTC面臨著政策威脅，基層醫療機構的管控、基本藥物的強制使用都使得自由市場逐年縮小。因此，OTC企業應該向處方藥企業學習，擅長處理政策事務，加強掛網招標能力及其他政府溝通能力，使自己有資格進入已被分割成30多塊的區域基層醫療市場。
在醫院終端，受穩定增長的市場吸引，OTC藥企不妨積極地小范圍挺進，為后幾年發力占據絕對份額的第一終端積蓄經驗和力量。
普藥營銷：向公立醫院看齊
8500億元主要投向農村及社區基層醫療機構，大力投入同時意味著普藥銷售的主要場所——第三終端要被嚴管：人事權、藥品采購權、定價權同時上繳。于是，原來的民營診所自由采購、買藥將徹底變化為類同于公立醫院的采購模式，或至少和城市社區的采購模式類同，第三終端的藥品營銷模式因此將發生較大變化。但考慮到政策實施的滯后性，藥企不必過分擔心，畢竟在3年的試點中，企業有足夠的時間去適應、調整步調。
無論如何，普藥企業的境遇都不好。
品牌普藥將面臨尷尬境地：其一，品牌普藥的價格一般比同類高50%以上甚至幾倍，基本藥物在基層醫療機構的強制使用規定將蠶食品牌普藥市場。其二，品牌普藥享受“優質優價”或“單獨定價”就不享受基本藥物政策優勢；放棄價格優勢，才能和“貧民”普藥同等地位。根據筆者的理解，一般而言，品牌普藥是得到市場認可的產品，其質量一般都能得到保證，國家不會讓高質量的產品退出市場；另一方面，品牌藥企業的政府溝通能力強，與政府溝通資源儲備足，可以見招拆招，從容為企業爭取較多的有利政策。
一般普藥的日子則更難過，尤其是未來幾年，有多股力量促使“三無”普藥企業
（無品牌、無二三級醫院市場、無強勢產品）的集中度加速到來。其一，受“控制”的第三終端比例逐年增加；其二，基藥使用比例政策出臺并嚴加實施；其三，各地掛網采購政策對企業規模及產品資質門檻的設定標準越來越高；其四，藥店為求生存，對高毛利要求的盤剝；其五，醫院趨利性短期內未變，不喜歡弱勢低價普藥產品；其六，第三終端越來越熱鬧，進入門檻越來越高，競爭越來越激烈，操作成本越來越高；其七，企業對人才的吸引力越來越弱，越來越難留住人才；其八，新GMP、C-GMP、新藥典頒布，國家各種政策或有意或無意支持大企業、鼓勵創新……惟一的“救命稻草”來自各省掛網采購，寄望于掛網采購辦公室超越采購的覺悟，或者抵抗不住來自各方壓力，而保護本地企業。
[營銷策] “三無”普藥企業四面楚歌，處境兇險。因此，2009年，行業對普藥企業營銷探討得特別多，普藥企業也深感未來的挑戰，許多企業做出了調整，如重視政策事務、積極探索營銷深化、加強品牌建設、加強專業化推廣等，這些變化也是普藥企業未來努力的方向。筆者建議：
1.繼續加強政策事務工作，集中企業資源做好掛網采購、地方醫保目錄調整、基本藥物目錄增補、新農合目錄調整等相關工作。
2.鍥而不舍地提升產品力，如中藥保護、優質優價或單獨定價、藥品標準提升、使用地道原材料、實施GAP、運用指紋圖譜技術。
3.大力打造品牌，提升品牌打造能力，學會運用各種力量、媒體傳播品牌。
4.積極探索營銷深化，探索適合自己的第三終端操作模式。
5.挺進醫院市場，可以自建隊伍，運用專業化學術推廣及關系營銷雙重手段強力介入，也可以
招商，輔之以專業化指導和服務，高端學術造勢也不可少。
6.關注基本藥物配送權爭奪導致的流通變局，逐步形成新型配送體系，亦步亦趨，慢慢歸攏渠道。
7.學習普藥中標后的醫院操作。這是普藥
企業在本輪大規模掛網招標后低成本挺進
醫院的絕佳機會，運作得好，將贏得先機、有效突圍。
8.有條件的企業要積極響應國家C-GMP政策，提升企業硬件水平，如此既能不斷提升產品質量，也可為掛網招標服務，為品牌加分。
結語：強攻第一和第三終端
國家希望看到的行業集中度增強，在2009年并未顯現，主要原因在于占據
醫藥市場絕對份額的第一終端除了市場增長之外，變化不大，第三終端可預見的變化尚未到來，第二終端的變化也暫時未對營銷產生新的挑戰。由此預測，未來幾年，藥企集中度總體緩慢增強，但同樣不會有大的變動，醫藥營銷競爭白熱化的總體態勢不變。
筆者建議，一些覆蓋第一終端或廣泛覆蓋第一和第三終端的大中型藥企，除了繼續發力第一終端外，還應隨著國家大勢增強第三終端的營銷力量，以期與第三終端市場一起成長；條件具備的中小普藥企業也可以考慮深化第三終端營銷；而OTC企業、普藥企業、已在第三終端獲得一定成功的藥企，一定要積極進軍第一終端，因為這一終端的市場總量將會持續快速增長，而營銷模式變化不大。
值得注意的是，三個終端的市場增長與變動、切“蛋糕”藥企的增加導致競爭格局變化等，都要求企業增強以掛網采購事務為主的政策事務處理能力，增加品牌建設力度，提升專業化營銷能力和隊伍素質。應該說，未來幾年，醫改的逐步深入也是藥企逐步提升競爭力和水平的過程。
（楊昌順）