新醫(yī)改逐步推進，藥店的生存環(huán)境正如今年的寒冬，冷空氣反復(fù)補充。隨之，以各種形式和名義響應(yīng)或規(guī)避新醫(yī)改政策所帶來的機會或風(fēng)險的各種聯(lián)盟，蔚為壯觀卻又良莠不齊，構(gòu)成了魚龍混雜、泥沙俱下的醫(yī)藥商業(yè)聯(lián)盟現(xiàn)狀。

    　記者綜觀各種聯(lián)盟，始終沒有突破一個宗旨———提高與廠家的“議價”能力。誠然，這種聯(lián)盟在短期內(nèi)只要未觸動生產(chǎn)企業(yè)的利益神經(jīng)，還可以一團和氣。但一旦廠家察覺危機，而缺乏核心競爭力和共同企業(yè)文化的采購聯(lián)盟，又將能維持多久？

    　藥店聯(lián)盟遍地開花

    　我國醫(yī)藥行業(yè)改革之前，醫(yī)院一直是藥品的主要銷售終端。隨著藥店社區(qū)化之后，藥店一夜間遍地開花。據(jù)不完全統(tǒng)計，早在2005年，全國就有1600多家藥品零售連鎖企業(yè)，經(jīng)營著20多萬家門店。現(xiàn)在，無論你到哪一個縣級以上的城鎮(zhèn)，只有你在大街上隨便逛逛，300米路程內(nèi)一定有一家藥店。

   　 進入21世紀(jì)以來，藥店連鎖如火如荼，一家家全國性的連鎖企業(yè)應(yīng)運而生。海王星辰、老百姓、金象、中聯(lián)、和平、桐君閣，紛紛進入行業(yè)前列。中國醫(yī)藥連鎖協(xié)會負(fù)責(zé)人表示，連鎖藥店的規(guī)?；瘍?yōu)勢很明顯，不僅僅是占據(jù)更大的市場份額、擁有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是規(guī)模化采購的議價能力，著實讓小型零售連鎖企業(yè)望塵莫及。

    　云南昆明滇虹藥業(yè)副總經(jīng)理李從選表示，由于新醫(yī)改造成基本藥物目錄內(nèi)產(chǎn)品在藥店銷售成為雞肋，所有的連鎖藥店都在尋求差異化和多元化，其中最根本的一點就是產(chǎn)品品類的差異化，而對于中小連鎖藥店來說，實現(xiàn)差異化主要手段就是通過聯(lián)盟的集中聯(lián)合采購，提高議價能力來實現(xiàn)（更多新聞來源Ｅ路有你）。

   　 雷聲大雨點小 只有團購功能

    　某跨國公司福建區(qū)負(fù)責(zé)人陳明(化名)告訴記者，就目前的藥店聯(lián)盟來說，其實是換湯不換藥，基本是可以用“團購”來進行解釋。

    　2003年廣州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選六家醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)簽訂《聯(lián)合采購意向書》時，明確要求向供貨商爭取最低進貨價，實現(xiàn)采購信息共享；這樣一來，如果給了這家低價，那家也會要求這個低價。之后，聯(lián)合采購的需求就自然產(chǎn)生了，成立一個聯(lián)盟機構(gòu)，各家企業(yè)委托該機構(gòu)執(zhí)行采購任務(wù)，統(tǒng)一口徑對接供應(yīng)商。

   　 2004年成立的武漢天元醫(yī)藥代理公司，便是這樣一種聯(lián)合采購機構(gòu)。再后來，個別聯(lián)盟機構(gòu)倡導(dǎo)了聯(lián)盟自有品牌產(chǎn)品，委托廠家O EM，然后在加盟企業(yè)的藥店統(tǒng)一銷售。

   　 2005年成立的深圳匹特歐藥店管理有限公司，曾經(jīng)嘗試為會員企業(yè)統(tǒng)一組織自有品牌O EM外包。

    　從2006年開始，甘肅本地藥店就開始進行聯(lián)盟的嘗試，但未成功。2009年重新推出了股份制的藥店聯(lián)盟實體，目前甘肅聯(lián)盟由甘肅排名前10名的連鎖藥店聯(lián)合平均出資入股，成立注冊公司作為聯(lián)盟實體。10家股東年藥品零售額占到甘肅全省零售額的60%以上，占蘭州市80%以上。

    　2009年10月15日，江蘇藥店聯(lián)盟在南通亮相。

    　2009年12月，由31家省內(nèi)藥店組成的省級連鎖藥店聯(lián)盟—————山東藥店聯(lián)盟在威海掛牌成立。

    　……

   　 其他如浙江藥通聯(lián)盟、廣東金百合藥店聯(lián)盟、遼寧藥店聯(lián)盟、湖南藥店聯(lián)盟等均如雨后春筍般涌現(xiàn)。

    　利益主體各異難長久“抱團”

    　華北制藥的王寧(化名)向記者坦言：從中小型連鎖藥店和醫(yī)藥經(jīng)銷商自身的生存環(huán)境來說，藥店聯(lián)盟有利于提高整體議價能力，減少采購成本，可謂是“抱團取暖”，但是從長遠來看，這種聯(lián)盟一旦觸及到生產(chǎn)企業(yè)的利益，比如說某個產(chǎn)品單店進貨價是10元，

    　藥店聯(lián)盟四大短板

    　1.沒有專業(yè)管理團隊

    　2.沒有穩(wěn)定物流保障

    　3.產(chǎn)品缺乏競爭力

    　4.缺乏長效激勵機制

    　藥店聯(lián)盟與廠家討價還價降低為9.5元，但是當(dāng)藥店聯(lián)盟要求降低至9元、8元時，生產(chǎn)企業(yè)則會選擇從內(nèi)部擊破聯(lián)盟，或是選擇不同的銷售渠道。

   　 山西萬民大藥房副總經(jīng)理杜杰也表示，現(xiàn)在很多聯(lián)盟會員腳踏多只船，僅僅是把不同聯(lián)盟作為一種產(chǎn)品采購的補充渠道，聯(lián)盟自然無法上量。

    　廣藥集團的方明告訴記者，建立在采購議價基礎(chǔ)上的聯(lián)盟，本身缺乏一個核心的競爭力，從聯(lián)盟的各個企業(yè)來說，存在著企業(yè)文化的差異，雖然做企業(yè)的目的都是為了利潤，但是有的企業(yè)選擇薄利多銷，靠數(shù)量取勝；有的企業(yè)則寧愿放棄低利潤產(chǎn)品，而選擇利潤較高的產(chǎn)品等等。這些都使得聯(lián)盟內(nèi)部矛盾重重。

    　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前的藥店聯(lián)盟普遍存在4個短板：沒有專業(yè)管理團隊、沒有穩(wěn)定物流保障、產(chǎn)品缺乏競爭力、缺乏長效激勵機制。

   　 方明指出，為了使藥店聯(lián)盟能維持得更長久，必須要做到至少三個方面，一是產(chǎn)品規(guī)劃上有一個基本一致的經(jīng)營思路；第二則是配送網(wǎng)絡(luò)上，要能與生產(chǎn)企業(yè)有個基本的配合，這樣也降低了生產(chǎn)企業(yè)的成本，從而降低進貨價格；第三則是人員的整合，因為現(xiàn)在很多藥店店長都擁有自主定價、制定折扣和促銷活動的權(quán)力，如果同一個聯(lián)盟藥店，沒有做好相互溝通，則會加劇聯(lián)盟內(nèi)部藥店的競爭。

    　也有加入藥店聯(lián)盟的藥店負(fù)責(zé)人表示，所謂“聯(lián)盟”沒有超前的洞察力，不能夠把握行業(yè)發(fā)展的動態(tài)和趨勢，聯(lián)盟的吸引力會大大降低。

   　 記者了解到，目前在廣州還沒有出現(xiàn)藥店聯(lián)盟的現(xiàn)象，有大型藥店負(fù)責(zé)人王金(化名)表示，因為廣州一直都是各藥企重點投入的地區(qū)，而且廣州的藥店市場多為大型連鎖藥店，本身已經(jīng)擁有一定的議價能力。

   　 王金還指出，外省成立的藥店聯(lián)盟必須為會員提供管理技術(shù)，提供造血能力，以保證會員能領(lǐng)先競爭對手。否則，聯(lián)盟的意義也就不大了。本報記者 梅勤

    　記者觀察

    　藥店聯(lián)盟緣何總不了了之

    　藥店聯(lián)盟，有市場催生下的聯(lián)盟，亦有政策推動下的聯(lián)盟。而不管何種聯(lián)盟，始終是一定時期的產(chǎn)物。

    　早在2003年，一向“井水不犯河水”的600家廣州藥店，竟然坐到一起談起了聯(lián)合采購。這一次的聯(lián)盟，顯然是為了抵御市場滋生下的平價藥房這一新生事物的入侵。而據(jù)當(dāng)時參加聯(lián)盟會議的人員回憶，該聯(lián)盟是期望通過批量采購降低成本，從而對抗平價大藥房。

    　而被藥店聯(lián)盟視為眼中釘?shù)钠絻r藥店中，也有一些在弱肉強食中崛起。以海王星辰為例，其觸角早已伸出珠三角市場，向全國伸展。而老百姓大藥房也迅速向湖南以外的南方市場擴展。廣東老百姓大藥房總經(jīng)理江欣告訴記者，在2002年川、滇、黔、渝也曾有過“千家藥房聯(lián)合采購聯(lián)盟”，但后來由于操作難度過大導(dǎo)致虎頭蛇尾。

    　一次一次的聯(lián)盟失敗，也凸顯出聯(lián)盟本身的局限性。共同的目的是為企業(yè)降低成本，提高盈利能力，但是要達到這個目的，還有很長的過程。志不同道不合者，不行；機會主義者過多，不行；聯(lián)盟缺乏后續(xù)支撐力，更不行。 （來源：南方都市報 梅勤）