中國虎網(wǎng) 2010/4/9 0:00:00 來源:
未知
2009年1月衛(wèi)生部等六部委聯(lián)合簽署的《關(guān)于進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)
藥品集中采購工作的意見》
（以下簡稱“7號文件”）及同年6月聯(lián)合下發(fā)的“關(guān)于印發(fā)《進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作的意見》有關(guān)問題說明的通知”
，對我國的招標(biāo)方式進行了方向性的調(diào)整
，此舉拉開了我國藥品集中采購第四個階段的帷幕
，向企業(yè)的下一輪變革發(fā)出了信號。
長期以來，業(yè)內(nèi)俗稱的“藥品招標(biāo)”既是企業(yè)賴以生存的命脈，又是大多數(shù)中小企業(yè)最頭疼的問題，7號文件中的“由藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”，更是讓不少企業(yè)捏了一把汗；而相比外企，本土企業(yè)對招標(biāo)政策的重視程度又是難以望其項背的。本文以一個小招商企業(yè)
（以下簡稱“A企業(yè)”）成長為上市公司的案例，管中窺豹，探尋一個中小型招商企業(yè)的別樣突圍之路。
審時度勢：以政策為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變營銷思路
眾所周知，
醫(yī)藥行業(yè)是一個政策性非常強的行業(yè)，因此A企業(yè)自成立之初，就明確了“營銷活動緊跟國家及地方的政策走”的方針。在招標(biāo)還是一片反對聲的
2005年，A企業(yè)就提出了“
招商圍著招標(biāo)轉(zhuǎn)”這一口號，在產(chǎn)品銷售不到6年期間，憑借對投標(biāo)的足夠重視，一舉成為了市場占有率最高、中標(biāo)率和中標(biāo)均價排名前列的企業(yè)。
為什么要以政策為導(dǎo)向來制定企業(yè)的營銷思路？A企業(yè)的一位負責(zé)人給出了他的答案：
在企業(yè)上市之初，我們也曾經(jīng)走過彎路，認為只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來，就能銷售。后來事實證明我們錯了，產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，很多地方卻沒中標(biāo)，有些地方中了標(biāo)，之后卻發(fā)現(xiàn)中標(biāo)價太低了無法招商。有時候，產(chǎn)品任務(wù)下來了，國家卻降價了，產(chǎn)品失去了利潤空間……
后來，我們認真反省，仔細分析了行業(yè)歷年來國家的政策，認為國家會堅持以藥品集中采購作為市場準(zhǔn)入的門檻，這個門檻對銷售將會起決定性作用。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，絕大部分企業(yè)對投標(biāo)的認識也停留在非常原始的階段，對經(jīng)銷商投標(biāo)的依賴性太強，沒有組建專門的投標(biāo)隊伍，即使有，也僅僅是準(zhǔn)備資料的部門。
近幾年來，各級政府一直強調(diào)藥品集中采購的重要性和必要性，并沒有很多企業(yè)預(yù)言的要“取消招標(biāo)”的意思。因此，我們更加大了對招標(biāo)的投入和投標(biāo)人才的培養(yǎng)，要求投標(biāo)人員必須分析每次招標(biāo)的政策、細則和報價要求，為企業(yè)的營銷策略提供參考依據(jù)。只要標(biāo)前評估可以“生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”的，我們就盡量采取生產(chǎn)企業(yè)投標(biāo)的方式，把投標(biāo)的價格和中標(biāo)后的配送權(quán)掌握在手上。這幾年堅持下來，事實證明我們是對的，我們企業(yè)的產(chǎn)品雖然競爭激烈，供貨價格上也沒有多大優(yōu)勢，但我們還是保持了較高的中標(biāo)率和合理的中標(biāo)價格。這次國家的7號文件下發(fā)，我們企業(yè)也實現(xiàn)了順利快速轉(zhuǎn)型。
筆者了解到，國家對藥品集中采購政策規(guī)劃歷時近10年，期間發(fā)布了十來個重要的法規(guī)及文件，經(jīng)歷了以下幾個階段
（如圖1）。
而在政策的轉(zhuǎn)型階段，能像A企業(yè)那樣提前準(zhǔn)備并適時調(diào)整營銷思路的企業(yè)并不多；能像A企業(yè)那樣把政策吃透，以招標(biāo)作為切入點的企業(yè)更是寥寥無幾。這也是導(dǎo)致目前一些中小藥廠在招商過程中陷入困境的一個原因：產(chǎn)品沒有中標(biāo)，就意味著完全失去了市場
（以往是地市級市場，現(xiàn)在是省級市場）；或者是產(chǎn)品即使中標(biāo)了，但中標(biāo)價很低，在后續(xù)招商中根本無法與同類政策較好的高價中標(biāo)產(chǎn)品競爭。
重新定位：對投標(biāo)形成自上而下的重視
在投標(biāo)部門的職責(zé)設(shè)定上，A企業(yè)和其他企業(yè)一樣，也經(jīng)歷了從不重視到重視的過程。在筆者從事招標(biāo)的6年多時間里，走訪了不少藥廠及其投標(biāo)負責(zé)人，但是不同企業(yè)的境遇卻截然相反。
有些企業(yè)對投標(biāo)缺乏足夠的重視，還沒有從以前招商
代理制下的投標(biāo)分工中轉(zhuǎn)變過來。
企業(yè)雖然設(shè)置有投標(biāo)部門，但投標(biāo)負責(zé)人仍然只扮演資料準(zhǔn)備者的角色，其他一切事宜還是交給招標(biāo)所在地的某個經(jīng)銷商處理；在市場上，企業(yè)又迫于精細化營銷的需求，盡可能地分散經(jīng)銷商代理的區(qū)域。結(jié)果，一個省標(biāo)下來，企業(yè)寄望某地的經(jīng)銷商能中個好標(biāo)，地方的經(jīng)銷商又想著投入巨大卻只能代理某個區(qū)域，往往等中標(biāo)結(jié)果出來后企業(yè)才后悔莫及。
還有一部分企業(yè)，雖然清醒地認識到投標(biāo)工作的重要性，卻無從下手，干脆對部門的職能來個大整合，在人員編制不變的情況下，又增加了物價、醫(yī)保、公共關(guān)系等重要職能，彷佛一夜之間就能使企業(yè)的投標(biāo)功能發(fā)揮到極致。一個企業(yè)的投標(biāo)負責(zé)人向筆者抱怨道，以前投個標(biāo)準(zhǔn)備一下資料就行了，現(xiàn)在職能擴充了，反倒更加吃力不討好。藥品零售價降下來了，是部門沒維系好物價的責(zé)任；某個地方產(chǎn)品被醫(yī)保踢出來了，也是部門的責(zé)任；與衛(wèi)生行政主管部門的溝通，出了問題也多落在了這個部門頭上。
依筆者看，以上一些企業(yè)的做法都有些矯枉過正，過猶不及。在結(jié)合以上企業(yè)和A企業(yè)對此部門定位的一些利弊后，筆者覺得以下的一些做法值得大家借鑒：
采取招商代理制的中小藥廠，大部分產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，在政府資源、技術(shù)和資金投入上，和大企業(yè)相比都有很大的差距。所以，中小藥廠最好能像阿基米德那樣，去尋找一個支點。而這個支點，A企業(yè)通過對投標(biāo)的投入，給了我們很好的啟示。
在部門和人員設(shè)置上，考慮到現(xiàn)在是以政府為主導(dǎo)的藥品集中采購模式，投標(biāo)已經(jīng)成為企業(yè)在政府部門面前展示自己形象的一個窗口，所以中小企業(yè)應(yīng)成立獨立部門專人管理，同時，應(yīng)賦予這個部門相應(yīng)的權(quán)力，以制度形式明確該部門和相關(guān)部門的職責(zé)，匹配足夠的資源。
在與招標(biāo)辦、物價局等與招標(biāo)密切相關(guān)的主管部門溝通上，應(yīng)由該部門專人定期拜訪和溝通。在企業(yè)的證照更新、藥品的檢驗、企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的立項、產(chǎn)品報批與注冊、各類認證等相關(guān)主管部門的維護上，應(yīng)該由企業(yè)相應(yīng)職能的部門專人跟進。投標(biāo)部門還需要定期與這些職能部門溝通，反饋市場的第一手信息，起穿針引線或者參謀官的作用。
在醫(yī)保方面，基于中小藥廠在政府資源、地方政策解讀及資金投入等多方面均不占優(yōu)勢的考慮，投標(biāo)部門只需要作為一個準(zhǔn)備的輔助支持即可，其他應(yīng)依賴當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ慕?jīng)銷商或者以雙方分工協(xié)作的形式去操作。
這樣一來，投標(biāo)部門不僅在工作導(dǎo)向上有所側(cè)重，在其他部門面前也能得到更多的理解與尊重，當(dāng)出現(xiàn)問題時，也能很快找到落實的部門，避免互相推諉的情況發(fā)生，最終使企業(yè)在投標(biāo)上形成自上而下都參與，自上而下都重視的局面。
練好內(nèi)功：建立合適流程及培養(yǎng)專業(yè)人員
在企業(yè)投標(biāo)部門職能定位明確后，還需要建立一套適合企業(yè)的投標(biāo)管理流程和做好專業(yè)投標(biāo)人員的培養(yǎng)。在這方面，A企業(yè)的經(jīng)驗值得借鑒：
他們在投標(biāo)方面采用的是項目管理的模式，即將每一個省
（自治區(qū)、直轄市）的招標(biāo)都歸結(jié)成一個項目由專人來管理。這樣一來，全年各地方的招標(biāo)被分成了若干個項目。在每個項目中，相關(guān)環(huán)節(jié)涉及到的部門都是項目管理中的一份子，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。
然后，他們再把一個省的銷售以招標(biāo)時間節(jié)點為界分成若干份，形成一個
2年左右的大銷售周期。每個銷售周期，我們都以項目的時間節(jié)點為界，在不同的時間，按照既定的流程，由銷售
、投標(biāo)和市場的不同部門去參與。這樣，能化繁為簡，很好地解決銷售中看似千頭萬緒的各種問題，讓最合適的人在最合適的時間出現(xiàn)，以最專業(yè)的方法去處理相應(yīng)的問題，最大限度地提高了工作效率，加強了各部門的分工協(xié)作。
其次，在投標(biāo)人才的培養(yǎng)上，我們還充分吸取了經(jīng)銷商的寶貴經(jīng)驗。我們很清楚，與經(jīng)銷商打交道，只有“合作”才能“共贏”。在7號文件下發(fā)之前，經(jīng)銷商一直扮演著投標(biāo)人的角色，他們在市場一線，經(jīng)歷了數(shù)次招標(biāo)，積累了非常豐富的投標(biāo)經(jīng)驗，只要生產(chǎn)企業(yè)肯虛心向經(jīng)銷商學(xué)習(xí)，經(jīng)銷商也是樂于將其所學(xué)傳授給企業(yè)，讓企業(yè)順利以較好的價格中標(biāo)，這樣經(jīng)銷商最后還是獲益的。
通過對投標(biāo)相關(guān)部門的規(guī)劃，給與足夠的權(quán)限讓其能成為企業(yè)的一個資源整合的平臺，同時又借鑒經(jīng)銷商豐富的投標(biāo)經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身對同類競爭對手的了解
、對全國其他地區(qū)的各類數(shù)據(jù)的分析和對招標(biāo)政策的理解，一定能在招標(biāo)這個門檻上搶占先機。
審慎突圍：控制產(chǎn)品價格體系
在以省（自治區(qū)
、直轄市）為單位的集中采購之前，很多企業(yè)和A企業(yè)初期的做法一樣，對經(jīng)銷商的投標(biāo)價格沒有太多的限制，企業(yè)方覺得中標(biāo)價格合適，供貨價格有利潤就做，中標(biāo)價格不合適就放棄銷售，而且一般這樣的地區(qū)也不怎么重視。同一個省出現(xiàn)多個不同的中標(biāo)價格
、不同省市之間的中標(biāo)價格差距甚大的情況比比皆是。新政出臺后，很多企業(yè)才發(fā)現(xiàn)各地方政府除了參考本省的最低中標(biāo)價，往往還調(diào)取其他省市最低的中標(biāo)價格作為企業(yè)的最高限價，這讓不少采取粗放式管理招標(biāo)的企業(yè)吃盡了苦頭。
因此，筆者建議，中小型招商企業(yè)一定要對自己的產(chǎn)品生命周期重新審視。
1.對于一些獨家或準(zhǔn)獨家品種，根據(jù)已掌握的后續(xù)廠家報批進度，合理把控產(chǎn)品中標(biāo)價和中標(biāo)率之間的矛盾。在一些限價或議價較低的非主流市場，一定要選擇放棄，等未來標(biāo)期獨家品種變成3家甚至更多廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品以后再參與投標(biāo)也不遲。企業(yè)一定要有個明確的認識，今日投標(biāo)的最低價，很有可能變成明日投標(biāo)的最高價。
2.對于3家以上10家以下的品種，也應(yīng)該制定一個合理的利潤空間，在力保主流市場不失的前提下，合理控制中標(biāo)價與中標(biāo)比率。
3.對于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，沒有任何特色的品種，只要有合理的利潤做保證，盡量爭取中標(biāo)。
當(dāng)然，報價的關(guān)鍵還是要結(jié)合當(dāng)?shù)氐恼撸荒苊つ恳坏肚小Ｆ髽I(yè)之間的競爭如果到了只能依靠低價才能競爭時，那么企業(yè)的生存就岌岌可危了。
通過A企業(yè)的案例分析不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品上市之初，A企業(yè)正是利用了行業(yè)內(nèi)普遍沒有引起重視的招投標(biāo)這個環(huán)節(jié)，搶占了招商的制高點，以“產(chǎn)品合理價位中標(biāo)”這一優(yōu)勢，一舉奪得了銷售的高地。在國家出臺一系列“加強藥品集中采購”的政策面前，從容不迫地完成了企業(yè)投標(biāo)“被動”到“主動”的轉(zhuǎn)型，為產(chǎn)品在“以藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”
、“以省（自治區(qū)、直轄市）為單位的網(wǎng)上藥品集中采購”的新形勢下打下了堅實的基礎(chǔ)。（時寒心）