2月公布的《關于公立醫院改革試點的指導意見》，在全國選出16個城市試點，作為公立醫院改革的“先發隊伍”。

　　4個月過去，試點城市改革情況如何？采取了什么措施？取得了何種效果？在改革的路上，又有哪些需要進一步突破的難點？

　　日前，記者前往公立醫院改革試點城市安徽蕪湖進行采訪。

　　人才流失、醫藥賄賂時有發生，怎么辦？

　　舉措①醫藥兩家分權

　　說起公立醫院改革的歷程，蕪湖市醫療機構藥品管理中心主任蘇元元的腦海里又閃回出07年夏天的一幕。

　　“老蘇，這活沒法干了！”骨科專家梁清宇找到老朋友，一肚子的委屈憋出來這么幾個字。

　　“為什么？”

　　“我們也算是在這個領域有著不小貢獻的專家吧？就行政單位給我配的年輕小伙子，工齡兩三年，現在拿的工資，比我還高！”

　　梁清宇是安徽省著名骨科專家，蕪湖市人大常委兼任該市某大醫院副院長。

　　“梁清宇可不是個個例，改革前，蕪湖市衛生系統專家每年都會被沿海城市挖去不少。拿什么比？比待遇，那邊是拿的年薪；比事業，在大城市肯定更好。公立醫院醫療人員待遇、積極性的提高，在我看來，是醫改的一個重要前提！”蘇元元一字一句道。

　　蕪湖衛生局局長韓肅這樣回憶改革的初衷：“公立醫院普遍存在政府投入不足、醫療服務費相對較低、骨干醫生待遇相對較低等狀況。在收入和付出不對等的情況下，藥品就成為彈性最大的一部分收入。2007年，我們對蕪湖醫藥界進行調查，發現大部分有名氣的醫生都會拿點回扣，這種現象，不僅僅在蕪湖，在全國的公立醫院都已經是普遍現象，由此引發的醫患矛盾層出不窮。既然是普遍現象，就說明是體制上出了問題。”

　　蕪湖公立醫院改革，選擇了“醫藥分開”作為切入口。

　　2008年1月1日，藥品管理中心正式成立。同一天，蕪湖市8家公立醫院的藥房也統一更名為藥品調配中心，歸藥品中心管理，蕪湖市醫改的大幕正式拉開。

　　曾經擔任過多年公立醫院院長的蘇元元認為，醫生、醫院、藥品生產、流通、運輸企業利益趨于一致，會對患者利益造成損害；同時隨著政府對醫療衛生投入的不斷增加，最終卻沒有轉化為患者的收益，實際上，政府的利益也會遭到損害。由于信息不對稱，醫患雙方的博弈并不均衡，必須要獨立的第三方出面。

　　“這個第三方就是藥品管理中心”。根據改革方案，藥品管理中心的主要職責就是“執行”。政府通過的決策主要是什么藥可以進入藥品管理中心，醫管中心則監督醫院和醫生有無違規用藥行為。在此前提下，蕪湖市8家醫院的藥劑科就同原醫院剝離，整建制地劃到藥管中心下面，成為藥品調配中心，所有人員“全部靠財政養起來，別再動藥品的心思。”

　　蘇元元進入藥品管理中心后，還干了一件事，與同事一道將招標目錄中的藥品逐一進行編碼輸入電腦。如今，每種藥品都有一個12位代碼的“身份證”，目錄之外的藥品，因為沒有編碼，無法被寫進采購計劃書中。“的確曾經有人托關系希望能夾帶藥品進入，我把目錄攤開給他看，最后對方也只能放棄！”蘇元元笑道。

　　藥品加成拿走后，醫院如何生存？

　　舉措②政府全額埋單

　　6月10日，蕪湖市第一人民醫院的門診部，3歲的劉浩毅安靜地躺在外公朱亞嵐懷里打點滴。朱亞嵐介紹：孩子每到換季都會感冒發燒，不過這幾年明顯感覺藥價便宜了，以前吊一樣的藥水，最少也得花上150多塊，現在只需要70多塊，便宜了一半以上。

　　看病便宜了，是蕪湖市公立醫院改革帶給大眾的第一感受。通過醫藥分開的改革，2009年全年實現減輕群眾服務費用6117萬元，市屬8家醫院藥品收入占醫院業務收入的比例從2006年的45.73%，2008年的44.88%，下降到2009年的42.81%。2009年，每位出院病人均次藥費從2008年的2467.46元，下降為2375.28元，下降92.08元。

　　但是，藥品加成被拿走之后，醫院如何實現正常運行和長遠發展？醫務人員的待遇會不會受影響？建立合理的補償機制，正是很多城市公立醫院改革的難點所在。

　　對此，蕪湖市政府選擇了“全額埋單”。

　　為了減少醫院對藥品的依賴，蕪湖市政府從4個方面增加了對醫院的投入。在將2000余名離退休人員全部剝離進社保的基礎上，原來每年政府撥付公立醫院的近4000萬元事業經費一分不減；二是，醫保病人用藥報銷由原來的費用后付制改為預付制，按上年標準每月預付醫院80%； 三是，針對醫院拖欠醫藥公司大量藥款的實際，市政府拿出7500萬元無息借款，幫助醫院還清欠賬；四是，剝離醫院藥房后，由藥管中心根據市財政全額撥款負擔藥劑人員的工資福利，同時市政府承諾，每年用于醫院基礎設施建設的費用不少于5000萬元。

　　2009年，蕪湖市投入醫改的資金已經突破了一個億，而這年蕪湖市可支配財政收入為69.4億元。

　　政府投入對醫院運行的影響有多大？蕪湖市第一人民醫院院長孫禮俠拿出了一份數據：醫院離退休人員剝離為醫院減負800萬元，藥房人事減負120萬元，兩項減負近1000萬元；而以往給予醫院的定項補助從2007年的923萬元增加到2009年的1073萬元，增加了150萬元；同時投入2000多萬用于醫院的人才引進（更多新聞來源Ｅ路有你）。而減去的5%的藥品加成，經過年終考核，將其中的3%以獎代補返還給醫院。

　　“這些加減間，相信你們能看得明白。”孫禮俠話里感慨頗深。

　　政府加大投入，帶來了醫院軟硬件設施的有效改善。第一人民醫院過去只有390多張病床，現在有560張，馬上能達到580張，以前住院病人就300人，現在有600人。就診量的增加，增加了醫院的收入。“醫院和很多企業的經營不同，不管有沒有人看病，醫院的設備、人員都必須運行。因此，就診量越多，實際成本越低。對醫院來說，保證一定規模的就診量是發展的關鍵。”

　　“公立醫院改革要想起效，政府投錢很重要，但這并不是全部。”在不少醫院管理者看來，政府的補償分為直接投入和間接投入。直接投入包括對醫院各方面的資金投入，而擴大醫保、給醫院發展好的人才和周邊環境，也尤為重要。

　　蕪湖市委書記陳樹隆介紹：2010年，蕪湖市還將加大對醫院基礎建設的投入，改變醫院基本醫療環境和醫療條件。蕪湖2010年計劃新增4個千張以上床位的住院大樓，在建床位有5000張，整個投資要18個億。今年，政府估計要投入6個億在醫院的基礎建設上。3年時間，蕪湖市政府應該有10億元投入到醫改上。

　　“現在多做點打基礎、管長遠、促后勁的事，現在花18個億，再過5年、10年，可能36個億都不一定能拿下來。”陳樹隆說。

　　政府加大投入，醫院會不會養懶漢？

　　舉措③績效激活干勁

　　“小發展大困難，大發展小困難，不發展更困難！”在蕪湖市第一人民醫院正在建設中的新大樓上懸掛的橫幅，很能反映出當前改革中，蕪湖市各大醫院的心態。“醫院不能當產業，政府要投入，但是醫院也要重視經營。醫改不能最終變成‘養懶漢’。”作為醫院的管理者，孫禮俠如此表示。為激活醫護人員的積極性，蕪湖第一人民醫院的績效工資改革從兩年前就開始實行了。

　　績效工資改革實現了醫務人員收入與醫院業務收入的同時上漲。據介紹，2007年，第一人民醫院在編醫務人員平均收入為3.2萬元，2008年為4萬元，2009年達到了5萬元。

　　蕪湖市第二人民醫院泌尿外科主任陳弋生說，改革之前，醫生的收入以科室總收入為單一衡量標準，醫院也鼓勵各科室人員創收；改革之后，個人收入是基本工資加獎金，而獎金跟服務質量、科研水平、科室建設掛鉤。“比如我們科室是省市重點特色學科，我每個月就比其他主任醫生多2000元的津貼。”

　　第二醫院院長何思忠認為，實行績效考核后，該院2009年一年和過去相比，醫生干事的積極性更高了。“過去我們醫院每年報的科研課題只有幾項、十幾項，通過這樣的調動，2009年增加到了80項。 同時，人均收入水平也隨著業務量的上漲而逐年提高。2009年的人均收入比2008年上漲了17%左右。”

　　比收入變化更鼓舞人的，是人心的變化。“過去為了請一位腎科專家，我們院領導們大年初四上門拜年，希望用情感打動別人；如今一批曾經走出去的專家，跟我聊，希望能回來這里，這種回流現象讓我們這些當院長的，興奮不已。”

　　醫療資源分布，如何保證均衡覆蓋？

　　舉措④醫療集團啟航

　　2009年12月31日，蕪湖三大醫療集團掛牌成立，這也意味著以蕪湖市第一、第二人民醫院和蕪湖市中醫院為核心的全市范圍內醫療資源整合的改革正式邁出了腳步。

　　“針對醫療衛生機構布局實際需要，讓三大醫療集團的資源配置能夠滿足多區域市民的需求，蕪湖市累計投資15億多元在城東、城南和城中新建3座醫院院區，通過整合、置換、合并等方式，其中位于市中心的蕪湖市第一人民醫院將整體搬遷到市政府所在地的城東區。”蕪湖市衛生局副局長杜永昶在談起未來蕪湖市的醫療資源規劃時，頗為神采飛揚：“建成以后，這將意味著蕪湖的每一個區域，都有一座有一定規模的公立醫院能夠覆蓋，醫療資源的均衡水平將會大大提高！”

　　而在管理上，更是希望能夠通過三大醫療集團的組建，對原有的醫院管理模式，進行“傷筋動骨”的改變。

　　建立法人治理結構，成立醫療集團管理委員會。委員會負責醫療集團投資、管理和運營。管委會主任由市政府常務副市長擔任，副主任由市政府分管副市長擔任，其成員包括市委組織部、市發改委、市財政局、市衛生局等各方代表。

　　“以往衛生局只是行業管理，過去想辦一件事，不知要跑多少部門，現在有了管委會，會上討論就能解決問題。這種設置提高了辦事效率，降低了行政成本。” 有業內人士表示。

　　其次，各醫療集團院長、黨委書記、紀委書記正職由市委任命。醫療集團實行集團院長負責制，負責醫療集團日常運行管理。各醫院整建制劃入所屬醫療集團，同一醫療集團內各醫院領導班子由醫療集團聘任，實行人事統一管理、財務統一核算、資產統一配置。在三大醫療集團內部，將建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的人事管理制度，實行全員聘用制，取消旱澇保收的大鍋飯。以專業技術能力、業績成果和醫德醫風為主要考評標準，合理確定醫務人員的待遇水平。

　　“醫療集團化，就是要讓資源進行重新配置和整合，使人、財、物能夠最大化地發揮規模效應。”杜永昶表示。

　　為推進公立醫院改革，蕪湖市出臺了27個試點改革配套文件，內容涉及政府衛生投入長效機制、公立醫院投入績效評價體系、醫療服務價格等各個方面，并規定了完成時間，為蕪湖公立醫院改革制定了嚴格的時間表。（來源：人民日報）