個案提供：馬鑫良（山東某醫藥貿易有限公司終端推廣經理）
 
　　出診醫生：老驥伏櫪（上海某營銷機構策劃經理）
 
　　楊昌順（上海某藥企市場部經理）
 
　　[主訴]“產品拉企業”路漫漫
 
　　R藥企的產品較多，但市場知名度不高，多以普藥為主，在當地并無較大競爭力。企業屬于典型的“撿漏”公司，借助省外代理商的力量“把本地姑娘嫁得遠遠的”，這是公司延用至今的產品營銷策略。況且有些代理商也不愿意代理本地產品，只代理省外市場保護得好、有足夠利潤空間的產品，R藥企正是抓住了代理商的這個心理，靠省外代理商操作幾個包裝獨特的產品以及本地普藥的銷售利潤過活。
 
　　近幾年，市場競爭進一步加劇，年輕有為的李經理擔任R藥企的營銷總經理，他指出，靠代理商生存遲早要走下坡路，若能在省內操作公司的一種心血管緩釋片，一來可以打造此產品品牌，二來可以借此產品提升企業知名度。R藥企考慮良久，同意了他的構想。
 
　　兩條腿走高端
 
　　在李經理看來，“緩釋”本身就是賣點，強調延緩藥物在體內的釋放、吸收、代謝等過程，以延長藥效，可借助市場上心血管緩釋制劑廠家不多的優勢開始在省內招商。但多數業務員對此產品信心不足，高端市場上的心血管藥物比比皆是，成就一個產品品牌并非易事。為了鼓勵銷售人員，李經理多次召開動員大會，還拿出了區別于其他產品的激勵機制，同時借用其他廠家高端市場常用的營銷手段，如醫藥網站招商、專業媒體軟文宣傳、藥交會攤位推廣等配合省內代理人的操作。產品推廣政策的靈活性讓業務員感覺激勵代理商困難不大，30多元的零售價對多數代理商而言也有一定的利潤空間，代理商應該會考慮。
 
　　事實上，李經理也沒有更合適的營銷策略，他認為，產品已經“提取”了營銷費用，只要遵循市場保護規則，同時約束代理商，拿出營銷費用配合市場開發就可以了。
 
　　經過近兩年的市場操作，該產品的銷售量開始上升，但知名度沒有達到預期效果。為此，李經理多次為業務員打氣：“某企業推廣一心血管產品時，在北京召開學術推廣會后迅速打開全國市場，無非借助公眾媒體和自身品牌影響力。而我們目前的目標很低，在當地打響品牌絕對沒有問題。”于是，R藥企繼續招商，繼續配合代理人推廣，開發打造地方品牌。
 
　　與此同時，R藥企也認識到，所謂代理商就是代理人通過關系和渠道打進醫院，以某市來說，大大小小的醫院有二三十家，若由代理人壟斷某市，則只能做幾家醫院。在處方藥不能在大眾媒體打廣告的前提下，提高產品知名度讓每個市區有影響力的醫院都能用此產品，逐漸獲得醫生和患者的認同才是最終目的。因此，R藥企一方面鼓勵代理人深挖細耕，一方面要求業務員走下去，和醫院醫生溝通，讓醫生逐漸認同產品。在此基礎上，R藥企通過一些推廣模式（如配合醫生撰寫論文等）逐漸接觸更多醫生，贏得醫院認同。
 
　　以變應變走普藥
 
　　 “天有不測風云”，正當R藥企躊躇滿志地推廣該產品時，該產品卻受國家政策影響，零售價由原先30多元降到10多元，代理商已無利潤空間。R藥企高層研討認為，該產品可能會走上死路。李經理卻比較樂觀，在他看來，經過兩年的運作，產品在市場上有了一定的知名度，關鍵在于如何尋找一種更好的模式繼續操作。
 
　　事實印證了R藥企高層的猜想，所有代理者逐漸放棄該產品，他們強調彼此合作愉快，但“不可抗因素”使他們只能忍痛割愛。李經理卻不愁，他又有了新的營銷方案：放棄代理制，走普藥路線，要求所有業務員和經銷商溝通，給予一定的激勵政策，經銷商多會進貨。果不其然，多數經銷商愿意進此產品，原因在于R藥企前期的“學術推廣”使一些經銷商對產品早有意思，只是一直拿不到貨，雖然現在產品價格大跌，但對經銷商而言并不重要，因為經營普藥不能簡單靠“加價”，而要靠“走量”，多數經銷商仍愿意接受此產品。
 
　　隨后，李經理要求業務員把工作重心由醫院轉移到經銷商身上，尤其要多接觸經銷商的工作人員，即負責發貨人，與他們建立良好的人情關系。其中的“潛規則”不言而喻，鼓勵商業公司的發貨人員派送自己的心血管緩釋片，而多數醫院對此并不反對，畢竟醫院前期一直在用這個產品。
 
　　目前，R藥企的工作重點仍為經銷商，李經理的目標是在全省打造品牌產品，再以產品帶動企業影響力，進而帶動其他產品的銷售。目前來看，此營銷戰略方案有一定效果，卻不顯著。不過，李經理有足夠的信心和耐力，當前的R藥企正積極籌措營銷方案，在終端市場（診所、衛生院、藥店等）繼續推廣此產品，在李經理看來，打造品牌絕非一朝一夕之事，需要一個漫長的過程，“以產品帶動企業”這條路必須要走，他相信R藥企的明天會更好。

　　[初診]單腿跳，跑不遠
 
　　打造品牌，就是要塑造一種公信力。對于處方藥，其主旨人群有兩類：其一是經銷商或代理商，其二是醫生。當然，由于消費者行為的轉化和OTC產品的特性，藥店店員和消費者的影響力也將越發重要。
 
　　那么怎樣獲得這種品牌公信力呢？
 
　　做品牌，首先是韌性。就是要堅持做，長期做。滴水穿石，其力不小。該緩釋片雖然經過兩年的市場操作，知名度沒有達到預期效果，但銷售量上升，走普藥路線仍能保證進院和銷售。堅持是一種投入，歷史是一種資本，這是打造品牌的基礎。
 
　　其次，韌性之外，關鍵是產品。這是李經理值得商榷和補足的地方。星巴克創始人霍華德說過一句話：“建立一個影響久遠的偉大品牌，首先要有一個有吸引力的產品。這一點無可替代。”無論是打造全國品牌抑或是區域品牌，搞自營、代理或經銷，產品無力，品牌勢必無力。本案的心血管緩釋片，從后期降價的力度來看，該品種的市場競爭力和抗價能力相對較弱，在政策頻出的醫藥市場，風險自然較大。
 
　　第三，單腿跳，跑不遠。李經理只重視“推”，招商傳播和推廣、發展代理商，不重視“拉”，沒看到其對品種的品牌包裝。市場推廣也只是采取了勤溝通、贊助論文等簡單形式，沒有看到產品的學術化工作。
 
　　正因為上述原因，李經理想通過該產品帶動企業品牌，進而提升其他產品銷售量的營銷方案才會效果有限。至于普藥營銷的成敗目前還不好預估，但只要保持持之以恒打造品牌的決心、信心和耐心，市場是會有所回報的。
 
　　 [處方] 增加品牌策劃
 
　　一個好的學術概念，一套經過整合和策劃的學術物料，一組賣點清晰、創意獨到的傳播武器（如DA、故事型專題片、終端傳播媒體等），配合已有的市場工作，都可以大幅改善品牌形象，提升品牌知名度和美譽度。因為消費者體驗一個品牌的過程分為4步，從認知體驗到購買體驗，再到使用體驗和價值體驗。如果不能在認知體驗環節中有到位的品牌表現，其后的市場工作難度就會加大。（老驥伏櫪）
 
　　 [次診]思路不清，難成品牌
 
　　通過產品品牌帶動企業影響力，這一思路本身沒有問題，但打造產品品牌的思路不清楚。李經理有意在高端市場打造產品品牌，亦即在二三級醫院市場的醫藥專家領域打造產品品牌，可隨后的品牌打造手法卻借用了其他廠家的醫藥網站招商、專業媒體軟文宣傳、藥交會攤位推廣等營銷手段，這三種手段除媒體軟文外，都是招商的常用手法。可見，在操盤者心目中，“高端市場”的醫藥專家和運作“高端市場”的代理商并沒有區分開。品牌打造該以誰為目標，一開始就沒有明確，沒有定位，也沒有理清思路。思路不清楚，市場行動就飄忽善變。所以，代理商一提出因不可抗因素只能忍痛割愛時，李經理立馬將產品轉為普藥操作，心里還“不愁”！
 
　　總體看來，由于操盤手李經理品牌運營高度不夠，導致品牌打造指引下的戰略執行飄忽不定：心里想著在高端醫藥專家領域打造產品品牌，品牌資源的實際投放卻主要在代理商群體。在降價之后，代理商集體退出，李經理又轉入R藥企比較擅長的普藥物流繼續努力，品牌資源投入自然也就退出高端市場，轉入醫藥商務物流領域。品牌打造缺乏定位和聚焦，終將無所成。
 
　　 [處方] 堅定打造高端市場品牌
 
　　思路決定出路，只有明確打造品牌的戰略思路，戰略執行才能不出偏差。李經理選擇的心血管緩釋藥屬于處方藥，有一定的特點。在筆者看來，只要有一個獨特的賣點、價格合適，就可以在醫院賣好。因此，在降價之前，該產品還是具備承載品牌的特點，可以背負R企業打造品牌的重任，操作得當，持續下去，還是可以慢慢磨出品牌的。
 
　　現在的問題是：降價了，政策環境變了，品牌戰略思路是不是也要變呢？答案是否定的，戰略思路可以不變。眼前的方法有兩個：一是增加每盒藥的粒數，二是增加每粒藥的含量。R藥企可以在原有藥量的基礎上翻兩倍或三倍，讓藥價達到或超過原先的30多元，這樣醫院市場還可以繼續做。更長遠的方法是，充分比對緩釋劑型和普通劑型在療效、質量方面的差異，找出緩釋劑型的優勢，向發改委提出不按“差比價”執行，積極尋求提價，但操作比較難。眼前的方法是延續醫院市場運作的持續性。長遠的方法，做成了，自然是好事，做不成，也不至于市場就沒有了。（楊昌順）
 
　　 [再診]半生不熟，難成大器
 
　　降價之前，產品銷售量開始上升，即產品剛開始完成前期醫院開發，經過代理商的辛勤勞作，終于可以開始逐步上量了。一般而言，這個階段也就是部分醫生剛剛了解產品并開始試用，離成為處方習慣還有一段路要走，產品最多處于半生不熟的狀態。在處方藥的產品生命周期中，只有大量醫生在內心深處認可產品并主動大量處方，才能認為產品進入了成熟期。這個時候，推廣和宣傳力度可以逐步下降，產品逐步進入普藥市場領域，以期獲得更大范圍的覆蓋，讓盡可能多的人群使用產品。
 
　　可是李經理的心血管緩釋藥，由于競爭激烈，代理商撤出后，高端市場醫藥專家的處方慣性恐難維持較長時間，此時，產品又通過普藥商務領域的醫藥物流大量鋪貨，“送貨人”激勵得再好，也無異于緣木求魚、無源之水。最好的情況是，其他公司還有不同劑型的同類產品在推廣，李經理繼續“撿漏”，跟著賣點貨，不至于餓死，一切回到原點。
 
　　因此，李經理不堅持在高端市場奮斗，在產品半生不熟的情況下轉戰普藥領域，無異于死路一條。
 
　　 [處方] 自建隊伍介入高端醫院市場
 
　　李經理還有一個自相矛盾之處，他曾向R藥企提出靠代理商生存遲早要走下坡路，且不論此觀點的對錯，既然提出了代理制的弊端，那么R藥企就該不靠代理商了吧，可是不然，李經理后來還是在靠代理商搞“試點”！
 
　　筆者以為，既然李經理已經指出了代理制的弊端，就應該勇敢去克服。不代理，那就自建隊伍。若擔心風險太大，那么產品大降價后、代理商打算撤出的時候，就是企業低成本進入的最佳時機，其風險甚至比企業一開始就自建隊伍開發醫院要小得多。降價后，代理商沒有利潤不愿推廣，但企業還是有利潤的，尤其是增加劑量后，利潤也在增長。一般來講，這個利潤完全可以支撐一支隊伍的生存和發展。
 
　　可是，李經理已經讓產品進入了普藥商務領域，還有救嗎？答案是肯定的。既然醫藥物流已經發貨了，那就發吧，但是要逐漸收縮。趕緊建立隊伍接受無人管理的醫院市場，用大規格高價產品全面替代被降價的產品，積極處理由此造成的各種問題：物流亂象、醫生異議處理、代理商補償等等。相信假以時日，代理商主動放棄的地盤在被企業細細耕耘之后，還是會獲得豐收的。
 
　　李經理打算在終端市場（診所、衛生院、藥店等）繼續推廣此產品，筆者以為切不可取。理由一：沒有高端醫師的推介及處方帶動，又缺乏大量媒體傳播，OTC難有銷量，診所及衛生院也難成氣候；理由二：該產品為處方藥，OTC銷售有限制，宣傳也受限制，品牌更難打造。最終就是死路一條。
 
　　有了隊伍，有了產品的終端鋪貨，有了穩定銷售，才有像R藥企這樣的小企業打造品牌的基石，品牌也必將隨著銷售額的增長而提升，帶來銷售的增長，實現品牌與銷量的良性循環，最終帶動企業品牌的提升。（楊昌順）
 
　　 [總結]造品牌“不拋棄，不放棄”
 
　　筆者要向以李經理為代表的企業高管表達敬意。無論是做銷售，還是做品牌，在嚴酷的市場面前，都需要保持這樣一種“韌性”，借用那句流傳甚廣的臺詞，就是“不拋棄，不放棄”。在任何困難面前，都應該保持著旺盛的斗志。
 
　　無論是改變公司的營銷慣性路徑，說服企業決策層做自營省，還是鼓舞銷售團隊士氣，做好招商和醫院終端深耕，直到兩年的市場操作后遭遇國家降價70%的困境，而不得不根據形勢調整到普藥路線，并通過與經銷商的發貨人維護關系，保證能進院，而2年市場積淀下的終端品牌效應，也保證了“多數經銷商愿意進此產品”，醫院不反對、產品有銷售。
 
　　此過程需要市場操盤手的智慧、擔當、勇氣，以及更重要的韌性。