據(jù)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)道，新醫(yī)改后，醫(yī)藥代表何去何從成了行業(yè)討論的熱點(diǎn)。有專家說(shuō)，醫(yī)藥代表的作用在弱化，醫(yī)藥代表面臨失業(yè)壓力；有專家說(shuō)，醫(yī)藥代表的作用將強(qiáng)化，醫(yī)藥代表將迎來(lái)重塑價(jià)值的好機(jī)遇。
 
　　在一個(gè)論壇上，醫(yī)藥營(yíng)銷專家們圍繞“醫(yī)藥代表隊(duì)伍將弱化還是強(qiáng)化”的話題展開(kāi)討論，筆者在該論壇上發(fā)表了自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為在新醫(yī)改形勢(shì)下，我國(guó)醫(yī)藥代表隊(duì)伍將得到強(qiáng)化。
 
　　橫向在減弱，縱向在加強(qiáng)
 
　　新醫(yī)改后藥品營(yíng)銷模式的未來(lái)趨勢(shì)將是以專業(yè)的學(xué)術(shù)營(yíng)銷為主，帶金銷售模式將更加隱蔽，變相的學(xué)術(shù)營(yíng)銷依然存在。人員銷售將更加強(qiáng)化，藥品的戰(zhàn)略營(yíng)銷與品牌營(yíng)銷將得到提升。
 
　　新醫(yī)改政策中的“收支兩條線”與“取消藥品加成”等政策，雖然切斷了醫(yī)院從藥品上獲利的利益鏈條，但是并沒(méi)有切斷醫(yī)生開(kāi)大處方從藥企獲得回扣的鏈條。現(xiàn)在，醫(yī)生從藥企那里獲得利益回報(bào)，與醫(yī)院無(wú)關(guān)，他們是單向暗地里進(jìn)行的。醫(yī)院從藥品上獲利減少，很有可能影響醫(yī)生明的收入，此時(shí)很多人都會(huì)從暗地謀取更多的利益以維持與以往等同的收入。
 
　　新醫(yī)改政策通過(guò)目錄限制了醫(yī)生對(duì)藥品選擇的自由度，使企業(yè)銷售人員對(duì)醫(yī)生處方行為的影響力發(fā)生變化：橫向在減弱，縱向在加強(qiáng)。
 
　　所謂的橫向在減弱，是指醫(yī)生處方藥品必須在目錄范圍內(nèi)選擇。沒(méi)有進(jìn)入目錄的藥品，醫(yī)生處方的難度較大，醫(yī)藥代表的作用難以超過(guò)藥品目錄的作用。但是企業(yè)政策事務(wù)與藥品品牌的作用在增加，外資企業(yè)都有政策事務(wù)部去做對(duì)藥品目錄決策有影響的官員和專家的工作，藥企的影響力從醫(yī)生轉(zhuǎn)向了官員與專家，從由醫(yī)藥代表施加影響轉(zhuǎn)為藥企的政策事務(wù)專員和產(chǎn)品經(jīng)理施加影響。
 
　　所謂的縱向在加強(qiáng)，是指在目錄內(nèi)藥品的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。哪家藥企的醫(yī)藥代表綜合能力強(qiáng)，哪家藥企的銷售政策“高明”，哪家藥企的藥品將得到醫(yī)生“關(guān)照”。
 
　　難題和困惑要靠自身和政策解決
 
　　人員銷售活動(dòng)實(shí)施中主要存在的難題是藥企高管普遍追求銷售量最大化以及本身管理銷售隊(duì)伍的專業(yè)性偏低。要解決這兩個(gè)難題不容易。一要靠藥企本身；二要靠國(guó)家相關(guān)政策。
 
　　藥企本身必須明確自己存在的使命到底是患者的利益第一，還是藥企銷售額（或銷售利潤(rùn)）第一？有的企業(yè)似乎解決了這個(gè)問(wèn)題，但是在具體操作中依然存在這個(gè)難題，他們對(duì)醫(yī)藥代表的考核還是以銷售額為第一指標(biāo)。醫(yī)藥代表本是宣藥的職業(yè)，卻被藥企高管的管理體制變成了人人喊打的過(guò)街老鼠。醫(yī)藥代表經(jīng)常被媒體或老百姓說(shuō)成“三陪”的職業(yè)，比如網(wǎng)上流行的“好好的醫(yī)德，被醫(yī)藥代表廢了”。最近網(wǎng)上流行的“醫(yī)藥代表李寧”事件，還有“醫(yī)藥代表因行賄被判刑”等。這些對(duì)醫(yī)藥代表來(lái)說(shuō)很不公平，因?yàn)獒t(yī)藥代表其實(shí)是為藥企高管做工作的，醫(yī)藥代表不良行為的真正根源在于藥企的高管，所以做醫(yī)藥代表挺冤的！
 
　　解決的方法就是醫(yī)藥代表出了違反社會(huì)公德與法律不允許的現(xiàn)象，首先處罰的應(yīng)該是藥企的管理者，而不是醫(yī)藥代表。
 
　　打造高素質(zhì)營(yíng)銷隊(duì)伍
 
　　培養(yǎng)高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍將是大勢(shì)所趨。藥企的營(yíng)銷隊(duì)伍包括：銷售隊(duì)伍、市場(chǎng)隊(duì)伍（產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍）、商務(wù)隊(duì)伍、醫(yī)學(xué)隊(duì)伍、政策事務(wù)隊(duì)伍。5支隊(duì)伍就好比5個(gè)手指頭，緊緊握在一起才是拳頭，拳頭的力量與威力就勝過(guò)任何指頭或并列的5個(gè)指頭。
 
　　市場(chǎng)隊(duì)伍好比大拇指，代表了方向；銷售隊(duì)伍好比食指，很靈活，常常與大拇指并用，兩個(gè)組合在一起，就可以完成很多動(dòng)作。指手劃腳常用的是食指。商務(wù)隊(duì)伍好比中指，中指最長(zhǎng)，代表了渠道。三指可以組合成“OK”形狀。醫(yī)學(xué)隊(duì)伍好比無(wú)名指，而黃金戒指一般戴在無(wú)名指上。政策事務(wù)隊(duì)伍好比小拇指，而人們朝圣拜佛的時(shí)候，都是小拇指領(lǐng)先。
 
　　這5支隊(duì)伍不要追求平均發(fā)展，而是協(xié)調(diào)發(fā)展，只有先后之分，沒(méi)有輕重之分。如果資源有限，應(yīng)該是先要有產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，接著就是銷售隊(duì)伍，其次是商務(wù)隊(duì)伍，再次是醫(yī)學(xué)隊(duì)伍，最后是政策事務(wù)隊(duì)伍。而我國(guó)本土企業(yè)一般先是商務(wù)隊(duì)伍，接著是銷售隊(duì)伍，其次政策事務(wù)隊(duì)伍，再其次是產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍，最后是醫(yī)學(xué)隊(duì)伍。本土企業(yè)的這種組建營(yíng)銷隊(duì)伍的模式將面臨極大的挑戰(zhàn)。
 
　　醫(yī)藥代表管理是關(guān)鍵
 
　　在管理醫(yī)藥代表隊(duì)伍的問(wèn)題上需要注意以下關(guān)鍵點(diǎn)：
 
　　一是科學(xué)地制定銷售指標(biāo)。鞭打快牛還是鞭打慢牛是一個(gè)兩難選擇，但是理性地看，應(yīng)該是鞭打慢牛。但現(xiàn)實(shí)生活中，99%的管理者是選擇了鞭打快牛，奉行所謂的能者多勞。結(jié)果就出現(xiàn)了能者不見(jiàn)的怪現(xiàn)象。銷售指標(biāo)不僅僅是銷售額指標(biāo)，還有拜訪量指標(biāo)、會(huì)議指標(biāo)等。
 
　　二是合理規(guī)劃管理跨度與管理層次。目前很多企業(yè)一線管理者的管理跨度偏窄，一個(gè)主管管理3～5位醫(yī)藥代表。而銷售總監(jiān)管理跨度偏大，直接管理的對(duì)象達(dá)10～15個(gè)左右。當(dāng)然，也有部分企業(yè)銷售總監(jiān)管理跨度過(guò)窄，如衛(wèi)材公司在2007～2008年的銷售總監(jiān)只管理3個(gè)大區(qū)的銷售經(jīng)理。
 
　　美國(guó)銷售管理專家的觀點(diǎn)：一般來(lái)說(shuō)，在銷售行業(yè)，基層銷售管理者有效管理的下屬不超過(guò)12人，中層管理者有效管理的下屬不超過(guò)10人，高層管理者有效管理的下屬不超過(guò)7人。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，據(jù)美國(guó)110家企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明，一個(gè)上級(jí)管理12～15位下屬是最佳的管理幅度。按照這個(gè)觀點(diǎn)，如果銷售員為2000位，那么基層銷售管理者為133人左右，8位銷售經(jīng)理、一位銷售總監(jiān)即可。管理層次分為3就可以了。如果給銷售經(jīng)理配一位銷售助理，那么管理層的人數(shù)為（133+9*2）人，管理者比例為1∶14左右。此時(shí)銷售管理效率最大化。
 
　　三是科學(xué)地制定銷售薪酬。我國(guó)藥企制定的銷售薪酬很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)以及棘輪效應(yīng)。很多問(wèn)題的根源在于此。
 
　　四是加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理的營(yíng)銷管理與隊(duì)伍管理培訓(xùn)，以提高他們的專業(yè)管理水平。加強(qiáng)醫(yī)藥代表的推銷技能、營(yíng)銷技能的培訓(xùn)，使他們的拜訪方法具有專業(yè)性。通過(guò)提高隊(duì)伍的專業(yè)技能，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)長(zhǎng)青的不二之門。