就在劉殿波領(lǐng)走制藥工業(yè)百?gòu)?qiáng)的獎(jiǎng)杯時(shí)，一項(xiàng)綠葉對(duì)海外抗體研發(fā)公司的整體收購(gòu)剛剛簽約落定，綠葉制藥的產(chǎn)品線上從此多了抗體藥物的身影。

　　一位波士頓咨詢有限公司的分析師很驚訝綠葉的發(fā)展速度，一直追問(wèn)“why”。問(wèn)“why”的人很多，外界對(duì)綠葉“庖丁解牛”般的剖析并不少，結(jié)論是其依靠創(chuàng)新構(gòu)建差異化，依靠并購(gòu)迅速長(zhǎng)大。不僅是靠創(chuàng)新藥物，還靠創(chuàng)新研發(fā)模式、創(chuàng)新合作模式以及獲得新藥的方式。當(dāng)一系列的“新”都出現(xiàn)在綠葉身上時(shí)，我們需要揣摩的不僅僅是這家企業(yè)將來(lái)會(huì)如何發(fā)展，還應(yīng)該試圖找到它成長(zhǎng)的方法論。

　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父、哈佛大師邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一書中寫道，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是“創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，即差異化”，“在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情”，“在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱，戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外”。

　　綠葉正在執(zhí)行這樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其領(lǐng)軍者正是劉殿波。劉殿波認(rèn)為，創(chuàng)新是以獲得創(chuàng)新產(chǎn)品為主要目標(biāo)的，自主創(chuàng)新、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作開發(fā)、國(guó)內(nèi)國(guó)際BD（business

　　development）、投資并購(gòu)都是可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的方法。綠葉不做新化學(xué)物篩選，不做原料藥、普藥和常規(guī)中藥，而是要尋找獨(dú)特的藥物、獨(dú)特的技術(shù)以及獨(dú)特的合作。

　　很難解釋劉殿波為什么會(huì)有這些想法，有些似乎都來(lái)自于他的直覺(jué)。一個(gè)鮮為人知的故事是，他是北大ＭＢＡ沒(méi)有畢業(yè)的學(xué)生。老總所應(yīng)具備的創(chuàng)造性思維同ＭＢＡ規(guī)范化的模式在他身上似乎難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，所以他繼續(xù)用直覺(jué)來(lái)指導(dǎo)判斷，但他會(huì)大量輸送員工去讀MBA，由他們來(lái)實(shí)現(xiàn)感性與理性在企業(yè)的統(tǒng)一。

　　曾是大學(xué)老師的劉殿波說(shuō)自己依然保留著對(duì)研發(fā)的情結(jié)，或許這段經(jīng)歷正是他與單純的市場(chǎng)主義者“分裂”的起點(diǎn)。

　　劉殿波認(rèn)為，做企業(yè)必須有耐心，不能急功近利，創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的功力。要做有效率的創(chuàng)新，構(gòu)建起屬于企業(yè)的技術(shù)壁壘，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)還要會(huì)使點(diǎn)“巧勁”，會(huì)用金錢買時(shí)間。而管理者，需要把控方向，強(qiáng)調(diào)愿景，同時(shí)給員工充分的授權(quán)。