藥品經營企業主要是從事藥品銷售及市場推廣，在以前的坐商經營模式下，藥品大多由客戶上門采購自提。市場競爭的加劇導致經營企業開始提供配送，物流配送只是為銷售客戶提供的一種輔助服務。而“安徽模式”中，經營企業要想進入醫療市場，只能作為生產廠家的物流載體，對經營企業而言，做物流不做銷售肯定是舍本逐末，完全不能發揮經營企業集中采購、分散批發的營銷優勢。同時“安徽模式”要求生產企業直接與醫院開戶，加大了廠家的客戶管理壓力。

 

 

　　基層使用藥物大多是普藥，由于普藥生產廠家眾多，廠家對商業公司分銷渠道的依賴性很強，所以經營企業在普藥品種的采購地位上一貫是比較強勢的。因為采購地位的強勢，所以經營企業，特別是大型醫藥批發企業就能獲得更低的價格，才會形成在流通市場大進大出、低價快銷的經營模式。但是“安徽模式”按照“一品兩規”、“量價掛鉤”、“一品一廠”采購，使中標企業的產品一夜之間成為香饃饃，利潤環節全部掌握在生產企業手中，經營企業處于品種談判劣勢，難以取得價格的優勢。今后，如何爭取生產廠家的品種資源、追逐中標品種成為配送企業的生存命脈。

 

 

　　我國現有藥品生產企業6000多家，大部分企業都以普藥生產為主，在商業市場上，經營規模越大的流通企業，普藥品規的占比就越大。“安徽模式”下，此次安徽省基本藥物中標品規有857個，對比此前湖北省基本藥物招標，中標品規高達7500多個。同樣是基本藥物目錄品種，安徽的品規數只占湖北品規數十分之一略強，極大擠壓了大多數普藥品種的生存空間。促使在藥品經營中，無形顯現出中標生產企業的強勢，經營企業在供銷體系平衡中處于劣勢。流通企業面臨著需要圍繞中標品種，對供應廠家的關系進行合作變化和差別對待，從而對企業的庫存結構調整帶來深刻的變化，更多小廠家品種將逐步退出流通環節。

 

 

　　 “安徽模式”基本沒有涉及對配送企業的招標內容，配送的第一責任人是生產企業，讓誰配送完全由生產企業說了算。經營企業被簡單看待為物流配送商，其主要的營銷功能從根本上被剝奪，基本廢棄了品種銷售、市場推廣的作用。但生存發展導致流通企業必須進入醫療機構銷售市場，贏利方式只能是賺取低級價值的配送費。流通企業眾多、市場分搶導致必然出現配送費用成本的比拼殺價，流通企業本來微薄的利潤更加雪上加霜。

 

 

　　經營企業重點業務是采購和營銷，“安徽模式”導致經營企業成為簡單的“搬運工”，面對占行業70%市場份額的醫院主流渠道，經營企業必然會加速業態分化。除部分企業選擇消失外，相當一部分企業必須從物流配送領域退出，走經營差異化道路，從事品種代理、零售藥房、社區門診、網上交易，以及器械、計生、中藥材、原料經營等。而留在物流領域的企業，分業調整的結果必然是重物流輕營銷。企業會加大對物流建設、流程改造、組織體系的改造和投入，同時對營銷人員的工作向配送職能進行轉化，在企業的人員結構中，倉儲、配送人員會大幅增加，而開票員、業務員會大幅萎縮。整個企業的資源配置逐步會按照物流業的行業方向徹底轉型、調整。

 

 

　　 “安徽模式”下的貨款是與中標藥品企業直接結算，配送企業并不與醫療機構發生帳款業務。在這個意義上，流通企業純粹只是一個代為儲運配送的工具。對于這個簡單作業，其實象中郵物流這樣的基礎型物流企業基本也能勝任，只不過沒有通過GSP認證。如果其他基礎型的物流公司通過自身業務增項、設施建設，或者對醫藥經營企業實施兼并重組，完全可以涉入藥品配送領域。而“安徽模式”下，現有的藥品經營企業實質上只是起到了成為生產廠家的第三方物流作用。隨著生產廠家與醫療機構之間業務關系的建立和鞏固，藥品流通企業最后的發展很大程度上會演變為第三方物流。目前各地大型醫藥流通企業紛紛上馬、投入運營的現代醫藥物流項目，存在極大的資源浪費。出于對物流設施利用率的考慮，藥品流通企業除從事醫藥物流以外，必然會加大對其他類型商品的儲運，如食品、日化用品、煙酒消費品等。在面臨外部企業進入、內部業態整合的雙重促成下，醫藥流通這個專項特色行業的歸宿，將從專到全、從特到普，導致最終滅失的可能。

 

　　 “安徽基藥采購模式”從總體上體現了質量可靠、藥品降價、保障供應的效果，但由于方案設計未能對配送企業進行通盤考慮，配送環節完全寄希望于由市場進行調節，必然造成對藥品經營行業的整體沖擊。如果在投標主體上能夠統籌兼顧經營企業，特別是給予規模化經營企業的主體資格，充分發揮經營企業的市場競爭和資源調配作用，會更為全面地體現醫療體制改革、實施基本藥物制度對于各方面、各行業的更多成果。在市場經濟體系下，只有始終堅持“政府引導、市場主導”兩只手共同發力，不使偏廢一隅，才能保證藥品生產、經營行業持續、長遠、健康發展。（汪應軍）