A制藥公司是一家經營多年、較有實力的中型醫藥企業，中成藥、西藥幾乎各占一半，一直延續“新藥走臨床、普藥靠商業”的營銷路線。企業有2個商業分公司，分別負責臨床和普藥，各自為政，60多個產品有兩路人馬跑市場。營銷人員扎堆倒不是主要問題，更重要的是營銷資源的浪費。A制藥公司愈來愈感覺到營銷資源吃緊，于是決定合二為一，成立營銷總公司。經過幾個月的商討，于今年年初合并了2家商業公司，正應了營銷人員私下里的話：“合久必分，分久必合。”

 

 

　　整合最麻煩的工作是人員調配，新上任的營銷總公司張經理對200多名人員進行調整，一部分負責中成藥，一部分負責西藥，其余暫時回到企業某新車間幫工（資源調配后決定成立第三終端銷售部門，再讓這些營銷人員返回從事銷售）。企業內錯綜復雜的關系讓張經理焦頭爛額：哪些人該留下？哪些人等待建立第三終端隊伍時再啟用？深思熟慮后，張經理采用了與部門負責人談話、營銷人員業績考核等多種考核辦法定出了人員整合方案。經過1個多月的調整，總算安置好所有營銷人員。盡管此政策相對合理，基于各種因素，張經理還是招來一些不滿，有營銷人員私下稱：“出身不好，找工作都難；背景不好，想提升都難。”

 

　　 （【評】 魯鳳友：企業有200多人的營銷隊伍，規模較大，應當根據每個人的特點和能力評價，進行全方位的市場營銷培訓，如產品培訓、客戶管理培訓、推廣技能培訓、商務培訓、策略培訓、渠道培訓、價格談判、合同管理、代理商管理、渠道管理等等。培訓完成后，根據每個人的特點進行市場分工，適合跑市場的員工分到第一終端部，適合招商的分到招商部，適合做第三終端的分到第三終端部，適合藥店的分到第二終端部。總之，要發揮全體營銷人員的積極性，做到各顯其能，各盡所能！）

 

 

　　A制藥公司的產品先前采取新藥、普藥兩種營銷戰略，即新藥采取招商策略從事臨床，普藥產品走商業公司路線。而目前，A制藥公司走中藥、西藥兩條線，徹底顛覆先前的營銷模式，并從中成藥產品里提取5個產品、西藥產品里提取3個產品開發第三終端。總公司沒有干預這種調整，認為這些產品有一定的市場基礎，目前只是重新調整營銷資源，不會影響大局。事實上，張經理的壓力不是產品的整合，而是營銷資源的銜接：如何把各個獨立的營銷資源（包括銷售促進、人員推銷、事件、贊助和客戶服務等）綜合成一個整體，產生協同效應？

 

　　 （【評】 魯鳳友：企業有60多個產品，分成新藥和普藥不太合理，以西藥和中藥的分型管理也不合理。現階段的市場體系是以政府的招標掛網和價格體系為分型標準，只要政府的掛網價格適合按新藥運作，就按照處方藥的市場管理要求做，走第一終端市場，價格高一些的產品走高端市場大中型醫院，價格低一些的產品走第三終端鄉鎮醫院和社區醫院；沒掛網的品種可以走第二終端市場大型連鎖藥店、單店和私營藥店等。）

 

 

　　經過上半年的整合，A制藥營銷公司分成了三大部門：中成藥營銷部門、西藥營銷部門、第三終端營銷部門，3個部門3個副經理，統一由張經理“掌舵”，具體的營銷操作方案大權由各副經理定奪。各副經理多延續了先前的營銷模式。在西藥部門，劉副經理仍舊采用“新藥招商、普藥走商業公司”的模式。他認為，此次營銷資源的整合無非是總公司人員的調整和營銷資源的重新分配，如果自己大膽創新，一旦有個閃失，其他經理要看自己的笑話，還是穩扎穩打好，畢竟客戶資源依然存在。

 

　　 （【評】 黃德華：其實銷售組織結構可以采取商務與臨床兩個模式，商務部負責所有藥品到商業公司和醫院藥劑科的工作，臨床部負責那些需要做臨床醫生促銷工作的藥品，可以根據藥品情況，把臨床部分為西藥臨床部、中藥臨床部，三個部的經理直接向張經理匯報。同時成立市場部，設立產品經理，歸屬市場經理管轄，市場經理直接歸張經理管轄。產品經理可以按照科室劃分組別，比如神經組產品經理等，也可以再按照西藥、中藥組細分，比如西藥神經組產品經理。）

 

　　張經理把大多數精力用在了第三終端，他親自上陣，督促韓副經理搞好第三終端建設。事實上，經過大半年的運作，A制藥公司唯獨在第三終端建設上有所突破。張經理的促銷活動一波接著一波，第三終端搞得風風火火。而中成藥部、西藥部在資源上有些吃緊，他們到總公司訴苦：“我們的營銷資源都被第三終端掠奪了。”