剛剛召開的上海市國資國企工作會議上，上藥集團的改革再次成為焦點。這不僅因為重組掛牌9個月來成效初顯，而且因為，這次改革的意義深遠――為了上海國有醫藥產業的重生。2010年3月份，上藥集團和上實集團醫藥業務重大資產重組完成，新組建的上藥集團正式掛牌，成為去年中國資本市場最為人矚目的市場化重組案例。

    徐國雄，新上藥集團公開招聘的總裁，這位上海國資大企業集團首個市場公開招聘的企業正職領導一上任，就立下“軍令狀”:集團利潤年復合增長率不低于20%，達不到這一目標，就引咎辭職。

    對于一個有著深厚歷史的老國有醫藥企業來說，并非易事。早在以往，上海的制藥企業在國內排名第一，鼎盛時期，中藥品、化學制藥、醫療機械都出自上海。然而，1996年-2002年，政企分開后，接連不斷的形式上的股權重組，使上藥集團走了一些彎路，2006年之后，由于原大股東財務危機以及華聯制藥廠藥品事故等影響，上藥更是幾乎停滯發展，上海的醫藥經濟總量在全國的排名迅速從第一直線跌落至第五，上藥集團幾乎被人遺忘。

    新上藥集團董事長呂明方坦言:作為老國企，上藥有著深厚歷史沉淀，它的重組過程，是國企改革中理順體制機制的一種嘗試，背后必須帶來的是觀念、制度的變化，需要面向市場不斷創新，提高產業的核心競爭力。“重組不是目的，關鍵是通過重組促進產業發展，提高核心競爭力，實現上藥再次騰飛，努力讓上藥的產業發展與上海的城市戰略相適應。”

    藥方之一：不再“集而不團”

    從去年3月9日復牌至今，短短大半年，新上藥集團就交出了一份不俗的成績單。

    去年前三個季度，集團主營業務增長突破20%。而幾年前，主營業務增長更是僅為2%-3%；同期，集團利潤同比增長41%，這一增長速度遠遠高于全國醫藥行業的平均水平。同時，集團凈利潤達10.4億元，這在中國132家醫藥類上市公司中是最高的，三個季度實現了集團對市場全年的盈利承諾。資本市場更給予了良好的反應，全年上證綜指下跌13.64%，而新上藥的股價上升了56.56%。

    更為銷售收入和盈利兩個歷史性雙突破增添“含金量”的是，這些經濟指標的增長是在“兩個沒有”基礎上取得的。即，重組只是搭建了統一的運營平臺，并沒有新增資金的流入；沒有在大并購項目的支持下，經濟指標實現大幅增長。

    過去10年，上藥集團曾有過3次重組。但每一次，似乎都讓資本市場“想說愛你不容易”。那么，這一次重組，為何能使上藥集團重新起航呢?

    優化管控能力，是本次重組后的重要舉措。重組之前，各個企業既有控股的，又有參股的，體制不同，文化、基礎不同，雖然名叫“集團”，但實際是“集而不團”。在重組后的一個月內，集團確立了12個核心企業，這12個企業的目標就是成為細分行業的龍頭，單一銷售收入每年超過10億元，對集團貢獻超過1億元。更重要的是，為使集團層面和旗下的企業層面不再是“兩張皮”，集團成立了專門的議事機構――經營委員會，12家核心企業的老總都在內，每個月召開一次會議，以提升總部的管控能力。

    上藥的優勢在于產業的系統和全面，而它的問題又在于產業的分散和各自為政。面對這一難題，新上藥內部整合突出優化資源配置的核心要求，集中精力落腳在產業發展。目前，工業方面的重組圍繞做大產品深入推進，過去很難推進的重復產品重新劃分定位，信誼、藥材、中西三維、中華、一生化等幾乎都在大幅度地進行產品相關的資產結構調整。投資1.2億元新建的上海第一生化藥業有限公司生物凍干粉針項目的順利竣工，不但標志著一生化產能的提升，而且更大程度上加快了一生化朝上藥集團生物醫藥核心板塊地位的轉型；華氏工業變身為信誼天平，中華藥業果斷關閉虧損的車間，聚焦發展清涼產品……集團的發展戰略越發清晰。

藥方之二：改變“不會賣藥”

    以往，市場上有“上藥不會賣藥”的說法――在中心城市，抗生素類藥大多是合資藥、外資藥，而國企生產的藥不足10%。對此，新上藥下決心進行營銷變革，對接資源，實現真正業務上的價值聯動。

    分管營銷的副總經理李永忠上任的首要事情就是根據集團“短期有突破，長期有價值”的指導思想，花時一個半月對新上藥的營銷資源進行摸底，發現整個新上藥集團有許多的資源能夠整合。比如，對于藥品生產企業來說，產品批文最重要。而整個新上藥擁有3457個藥品批文，但實際生產的只有1000多個批文，還有大部分批文因為無市場、無成本優勢，或是無原料而長期不生產。于是，上藥集團搭建戰略平臺，整合資源。

    首先是政府事務采購聯動平臺。由于上藥集團旗下各個企業都有自己的政府事務人員，在資源投入、人力投入以及運作方式上差異比較大，模式也不盡相同。而在政府事務投標管理中的流程、價格管理方式，多部門協調機制、談判經驗等都亟需提高。目前，上藥集團整合集團政府招標資源優勢建立了十個區域性共享平臺，同時在優勢區域發揮核心企業的優勢，并形成共享機制。

    還有就是建立重點品種集中銷售平臺。集團從1200個品種里聚焦58個重點品種，這58個品種對集團的利潤貢獻率占65%；同時，在集團58個聚焦重點品種里，單一品種銷售過億的就有21個。

    李永忠告訴記者，這樣從內部實現業務上真正的價值聯動以后，價格成本優勢明顯，分銷也不再局限在上海市場，更多凸顯全國戰略。

    今年年初，上藥北京總部成立，公司出資23.28億元收購CHS(實質資產為中信醫藥)65.24%控制性股權。中信醫藥在北京市場占有領先地位，其中醫院純銷業務達70%，此項收購完成，上海醫藥在北京市場的占有率可望一舉進入前二，全國戰略開始大步邁進。

    藥方之三：研發力量聚焦

    “對于醫藥企業來說，啞鈴型的人員結構最為合理，也就是研發和銷售人員在兩頭，所占比重高，而生產人員所占比重小。”徐國雄這樣告訴記者。

    一個醫藥企業要有可持續發展能力，新產品研發是關鍵。重組以前，上海醫藥集團就初步建立了以中央研究院、企業研究所(技術中心)為主體的兩級新產品研發機構，雖然中央研究院對企業研究所有一定的技術支撐，但之間的協同效應不夠。重組后，隨著原上實集團醫藥企業的加入，研發力量得到了進一步加強，整個上藥集團有2個國家級技術中心、11個省級技術中心。

    近半年多來，負責研發的副總經理姜遠英率領團隊馬不停蹄地對各核心企業進行了研發摸底調研后發現，部分企業存在著研發重點不突出、研發方向不集中、項目管理不規范、產業化能力弱等問題，提出了研發轉型的新思路。

    目前，上藥集團制定了《新藥研發立項管理辦法》，使研發立項有了規范化的流程，起到了集中研發方向、聚焦研發重點、規范項目管理、提高研發效率的作用。同時，集團加強了科研發展部的管理力量，明確了科研發展部的崗位職責，使科研發展部起到作為集團研發體系組織協調統籌管理中心的作用。

    為了整合研發力量，上藥將一些重大的研發項目統一到集團層面管理，由中央研究院和企業研究所共同研發，并從立項開始就聚焦重點，合作采取契約化管理方式，資金由總部和企業共同投入，而研發出來的新藥則落到相應的企業中；集團還提高了研發投入和研發人員的薪資標準。去年，集團研發投入占工業銷售比例達3.6%。姜遠英告訴記者，今年，研發投入占工業銷售的比例將遠超過4%。

    在新藥研發方向上，聚焦腫瘤、心血管、消化代謝、精神神經、免疫系統疾病等五大治療領域，立足于為重大疾病和慢性病提供安全有效的藥物。目前集團在研項目達200多項，共有12個項目入選國家“重大新藥創制”科技重大專項“十一五”計劃第一批項目和第二批項目。去年，上藥集團已有14個新產品實現產業化上市，今年將有10多個研發新產品上市并將進一步豐富研發產品線。