角色扮演不成功

　　策略是在特定條件下為實現某種既定目標的路徑選擇，營銷策略是和營銷環境、企業資源及市場基礎結合的產物。從案例中劉經理上任時甲制藥的情況來看，劉經理第一階段的營銷策略很有針對性，思維模式有推廣價值，但后續策略不清晰。

　　先有主導產品，才有企業品牌

　　從當時的現狀看，甲制藥存在的最大問題是在營銷過程中缺乏對主導產品的明確與打造，更加談不上產品結構了；同時缺乏明確的客戶和渠道界定；因定位不清晰，策略不明確，資源配置就沒有方向，營銷工作就沒有重點，甲制藥沒有主導產品，從而不能有效建立品牌知名度，是典型的"有銷量，無市場"的"地龍式"企業，缺乏競爭力。

　　營銷學研究表明，一個企業要提高品牌知名度，需要遵循這樣的發展路線：通過對企業品種的篩選，確定重點打造的產品，投入資源重點打造，從而形成主導產品，這個主導產品包含兩方面的內涵，即成為企業銷售的主導產品，成為市場中同類產品的主導產品，然后圍繞主導產品形成產品組合，這樣有了聲譽產品和產品結構，隨著銷量的上升、份額的擴大、市場地位的提高，逐步建立企業品牌。

　　總結經驗，快速復制

　　劉經理上任后，首先明確了主導品種，明確了渠道選擇，明確了資源配置方向，同時挖掘出了解熱鎮痛藥的賣點。這幾項明確，甲制藥的營銷策略可以說在當時階段非常清楚，也非常合適。事實上，通過策略的實施，也實現了業績的快速增長。此階段策略對當前有一定差異化品種的企業有一定借鑒意義。

　　當然，綜觀整個操作還有兩點不足：一是劉經理在推廣過程中，缺乏對成功經驗的總結、復制意識，缺乏對隊伍的培訓意識。劉經理采取營銷策略之于甲制藥的營銷隊伍，無異于一場重大變革！變革對于隊伍來說，是一個挑戰，對于隊伍的領導者，如何在策略確定以后，迅速的調動團隊，實施過程中盡快總結經驗，形成模式，快速復制，既是作為主要領導的責任，又是變革成功的關鍵。一線精英和領導最大的區別是：作為領導，就不能再把自己作為一個實際操作者，更要認識到以簡單的方式解決問題會讓問題更加復雜。二是從營銷策略角度看，在第一階段實施取得成效以后，甲制藥應該迅速開展區域市場打造，建設有競爭力的戰略性區域市場，夯實企業市場基礎，提高企業競爭力，提高抵抗風險的能力，實現企業由"地龍式"無競爭力企業向"地頭蛇式"有一定競爭力的企業的轉變，這種方式產生的增長對企業才是改變命運的增長。

　　洗腦不成再換不遲

　　作為高層營銷管理者，在實施變革的過程中，要扮演多重角色。

　　第一是策劃者的角色，這一點劉經理可以說第一階段做得很好。

　　第二是培訓者的角色，要對營銷隊伍開展大量的培訓，變革一定是從洗腦開始的，這是高層管理者的責任。

　　第三是模式總結者的角色，在實施過程中，高層管理者要及時對模式進行總結，從而形成簡單、易行的操作手冊，從而實現平凡的人干不平凡的事。如果一個策略只能是精英才能完成，則是管理者本身的失職。

　　第四是巡視和糾正者的角色，對于一個變革的實施，管理者要適時巡視，并對偏離者進行糾正，這樣才能保證效果，同時可以對實施過程進行監控，從而可以實現發現先進的經驗，予以總結推廣，發現問題，找到根源，是能力還是態度，從而進行針對性處置。

　　第五才是處置者的角色，對經過了前述幾個角色的努力，依然冥頑不化、不能改變、拒絕改變甚至破壞的隊員進行堅決的處置，需要注意的是，處置一定要達到"殺一儆百"的目的，一定要公平、公正、公開，同時需要防止大范圍調整。

　　因此，變革過程中，針對營銷團隊的轉型，必須從培訓開始，從模式推廣開始，從把復雜的問題變簡單開始，從樹立榜樣調動"德高望重的老人"開始，從引入新人刺激、稀釋開始，從調動多數開始，而不是簡單的"不換腦袋就換人"。

　　采取這種做法，從原因來看，與劉經理的經歷有關，從基層升起的業務精英，帶有"草根"性，在做營銷高管后，對角色認知不足，處理問題的方式調整不夠；從結果來看，這種做法對隊伍是不負責任的，對企業是有傷害的，最終必然傷害自己，事實也證明了這一點。其實，對于高層營銷管理者來說，專業能力固然重要，平衡能力和協調能力、溝通能力尤為關鍵。

　　馬鑫良（山東新華醫藥貿易有限公司終端推廣經理）:執行力點燃退燒藥市場

　　3年前，甲制藥公司進行了一次整頓，針對營銷部門只懂"管理"不擅長"營銷"的現狀進行改革。該公司在國內也算有一定的知名度，產品眾多，以西藥為主，憑借著產品優質和多年的市場運作，在全國占有一定的市場份額。其缺陷有二：一是沒有獨到的新藥產品，缺乏品牌知名度；二是多年來延續國有體制從事"管理營銷"，缺乏創新。

　　基于此，甲制藥決定啟用新的營銷經理，大膽改革，于是，劉經理走馬上任。作為一名女性，劉經理獲得啟用的原因是多方面的：一是原為銷售人員的劉經理多年來都是銷售狀元，具有一定的市場開拓能力，敢想敢干，后被提拔為營銷部門的市場部副經理；二是沒有背景，屬于典型的草根英雄，不會牽扯到公司利益的方方面面。

　　草根英雄的"草根"執行力

　　劉經理在分析了所有的產品后決定樹立個性品牌，重點操作某解熱鎮痛藥。該產品臨床廣泛應用于退燒，同時對關節炎、急性創傷性疼痛有一定的療效。這個退燒藥有兩個規格，分別為6袋裝和12袋裝的顆粒劑，重點操作12袋裝走高端市場，6袋裝和其他產品仍延續過去的模式正常銷售。有副經理提出異議："有低端的6袋裝流通，12袋裝在高端市場可能不好銷售。"劉經理的打算是，以高端帶動低端的模式拉動退燒藥銷售，重點操作高端產品，6袋裝根據市場情況適量放貨，同時提價，抬高要貨門檻，保護大規格裝產品在高端市場的操作。

　　甲制藥有一定的市場基礎，操作此產品難度不是很大，但上量卻存在一定難度。銷售人員抱怨："市場同類產品眾多，且不乏品牌產品，我們如何競爭？"市場部經理經過半個月的折騰，拿出一份退燒藥市場行情的分析報告。劉經理閱后，找來市場部經理說："這些東西我也能從網上下載，有什么用？我們的退燒藥不僅僅用于退燒，也能用于風濕性關節炎和創傷性疼痛。按你的市場調研報告，市場已經飽和了，我們就可以放棄了。"

　　這一年，劉經理換掉了市場部經理、辭退了幾個"德高望重"的大區經理，重新啟用有創新意識的經理。有人提醒她："這些人都是有背景的，你辭退了他們，不怕麻煩嗎？"劉經理卻說："我搞的是營銷，不是政治。" 在近兩年的時間里，劉經理帶著營銷團隊南征北戰，使該產品的銷售突飛猛進。其他同類產品多是盯住兒童退燒市場，甲制藥的退燒藥則不僅用于臨床內科，外科也同樣適用。劉經理的營銷模式幾乎也是采用"管理營銷"，但效果出奇的好，原因在于她強調的是執行力，而不是策劃力。她強調："再好的營銷戰略如果不能強有力地去實施或者在實施過程中變了味，都會半途而廢，關鍵在于執行。"

　　由于劉經理操作得力，營銷形式大好：給予代理人的返利等優惠政策都能及時送到客戶手里，不存在銷售人員中途克扣的情況；營銷人員不再完全依賴代理商，而是采取蹲守方式與臨床醫生及時溝通；在長期操作高端市場的過程中，通過培養市場，逐漸讓醫院認同產品。

　　我動了誰的奶酪

　　該退燒藥在上海、天津等幾大醫院銷售形勢良好，銷售人員坦言："一些同類產品開始受到沖擊，有多家醫院開始使用我們的退燒藥。"劉經理在一次動員會上說："我們動了他們的奶酪，但他們想奪回去卻并非易事，因為我們的市場根基越來越深，只要我們穩扎穩打，誰也動不了我們的市場。"

　　截至去年下半年，該退燒藥的市場份額逐漸提升。此時，劉經理決定在低端市場開發6袋裝產品，初步決定開發第三終端，選擇樣板市場隨同其他幾個產品開發。這時的甲制藥營銷人員已"換血"近半。用劉經理的說法是："要么換腦袋，要么換人。"她堅信營銷戰略可以規劃，營銷策略可以制定，但營銷管理不能不執行。可是，自去年開始，劉經理也隱約感受到了來自公司內部的壓力：有些人不能辭，有些人需要高升，有些人需要照顧，有些人不能惹。劉經理頂住壓力做營銷，她自己培養起來的人善意地勸告她："你動了人家的奶酪，人家沒飯吃了，要找你的麻煩。我們是多年根深蒂固的企業體制，你不能不考慮。"

　　劉經理希望通過促銷費用開發市場，其第三終端方案提交到公司多日，仍遲遲沒有結果。終于有一天，甲制藥再次進行人事調整：劉經理高升到總公司擔任副總經理，負責產品質量。新委派的營銷經理對現有營銷模式進行了調整，口號是"市場在變，我們必須變"，他將適當調整產品結構和營銷策略，并上交了自己的營銷創新方案。

　　劉經理沒有看到這份宏偉的藍圖，回頭看看自己兩年來走過的路：該退燒藥的銷售量同比提升了400%，費用卻下降了30%；其他產品的銷售業績也有所提升。她有些痛心疾首：難道自己的下課僅僅是因為沒有創新嗎？劉經理沒有上任，她清楚自己已經被架空了。離職時，她在辦公桌上寫了一句話："神馬都是浮云。"想來，這位年輕的經理似乎看淡了一切，放下了自己辛苦經營了兩年多的市場。

　　馬寶琳（醫信橫通總經理）：收放自如方能修成正果

　　想看清楚、想明白這件事，并找出好的辦法，首先要抓住本質。

　　簡單有效，但無推廣價值

　　劉經理主要采取三招：一是選擇了重點品規，二是擴大了適用范圍，三是加強了銷售管理。選擇重點品規無需多談，擴大適用范圍也在情理當中，因為這類藥都是消炎鎮痛退熱藥，本來就是這么個藥理作用，三招里面作用最大的就是銷售管理。

　　但是她的營銷策略推廣價值不大，采取硬碰硬的手段，通過解決國企里面最頭疼的銷售費用管理而奏效。這個手術看起來很簡單，動起來很復雜，能不能動好手術要看時局、群眾基礎和高級管理層的意志，還有地方政府的意思，需要滿足天時、地利、人和。

　　不是看不破，而是不敢做

　　有些國有企業盤子大、資源多、人心散，行政管理嚴、銷售管理差，其中最難的就是銷售管理，銷售管理中最難的就是銷售費用不能保證100%花對地方。只要花在應該花的地方，銷量馬上增長，費用率馬上降低。囿于體制和地域原因，一些老的國有企業內部關系盤根錯節，有很多執行層的人都有當地政府背景，開人很難，做到"不換腦袋就換人"很難。領導們不是看不清問題所在，而是不想采取這種過激手段。

　　管理駕轅，策劃加鞭

　　劉經理強調的是執行力，而不是策劃力，這么做不是不對，而是放在老國企不合適。

　　筆者曾撰文指出：企業四力，策劃是爆發力，管理是控制力，文化是凝聚力，政策是驅動力，其中管理駕轅，策劃加鞭。什么意思呢？靠管理能讓一個業績很好的企業保持健康和長久，但是不能讓一個業績不好的企業有突發的快速成長，快速成長一定是靠策劃，也就是創新，通過創新讓原來的管理問題變成不是問題。舉一個不現實但容易理解的例子：把自建隊伍變成大包，一切克扣費用的事就全沒了。

　　辦大事要靠大智慧

　　筆者講課時經常會講這個案例――鄧小平用"一國兩制"解決香港問題的大智慧。"一國兩制"當時剛提出來時給人的感覺是開天辟地、匪夷所思，是一個偉大的創舉。因為我們不是想要香港那塊地，中國這么大，多個彈丸之地沒有多大用，我們要的是繁榮昌盛、穩定的香港，要的是香港這個樣板和窗口。動用武力，只能得到一塊地；和平回歸，但是變成社會主義，就喪失了樣板和窗口作用；還是資本主義，又和大多數人的意識形態有沖突。

　　怎么辦？一國兩制，再兩制也是一國的。

　　癤子要等熟透了再擠

　　偉人之所以成功，是因為他們生在一個偉大的時刻，跟個人能力有關，更跟當時社會矛盾激化到什么程度有關，早生幾年會成為先烈，晚生幾年會喪失機會，這就是"時勢造英雄"的真正含義。就像人長了個癤子，天天疼，很煩，想快點治好，但擠早了白挨疼沒有用，等熟透了再擠，不但不疼而且馬上就好，這樣才是名醫所為。

　　企業的變革和社會變革同理，也和擠癤子同理。最關鍵是要等到矛盾激化到極致，比如等到企業發不出工資時，這時候全企業上上下下都會要求變革，反正已經沒有油水了，與其餓死不如一搏，本來就沒有利益了也就不在乎失去什么了。或者等到當地政府著急，國資委強勢介入，相當于欽差大臣拿著尚方寶劍來了，而且問題處理不好，欽差自己也要丟了小命，這樣也是一個好的局勢。

　　總起來說，變革需要局勢逼人，需要最高決策層高度一致，需要有廣泛的群眾基礎，三者缺一不可。

　　風物長宜放眼量

　　站在企業的角度，劉經理在銷售和管理上都做出了很大貢獻；站在劉經理本人的角度，她按照自己的想法獲得了階段成功，然后又失意，她能夠從這次失意中獲得人生智慧，經歷這一件事，她可能會從一個銷售干將真正轉型為一個管理者，所以對她本人意義很大。

　　她不應看破紅塵，而應該升華到更高的境界，這對年輕的劉經理的后半生發展有利。

　　[結語]

　　管理是收，策劃是放

　　具體做法、怎么策劃需要根據企業的實際情況，這里只能根據筆者曾經操刀國企變革的情況舉個例子，僅供參考。

　　比如：別人的奶酪不動，也就是銷售政策、組織架構不動，而是加大市場拉力，可以用廣告啟動市場，提升品牌感召力，提升患者對產品的認可程度和購買欲望，這樣終端走貨量增加，直接帶動銷售人員、各級經銷商的熱情。企業多賣貨，大家都賺錢，管理矛盾被弱化。這里要注意幾個要點：一是這里的廣告啟動指的是廣義的廣告，可能是電視廣告也可能是大量軟文新聞，也可能是大型公關活動，也可能是大型CME工程，OTC和處方藥都可以做。二是費用預算，這類國企可能沒有利潤，但都有錢，所以預算多少不是錢的問題，而是認識和預期的問題。三是費用控制，這個最關鍵。可以聘請專業咨詢公司，策劃和操盤執行全包，組織上直接向董事長匯報，不假銷售團隊之手。四是具體操作，怎么保證這樣就能成功呢？這是戰術問題而非戰略，說起來技巧就太多了，不是今天要討論的問題。在這里只說一句：不要因為你打過廣告虧了，就認為打廣告不行，天下沒有白打的廣告，打虧了絕對是操作的問題。

　　最后強調一句：管理是收，策劃是放。碰到這種困境一定要放，而不是收，要先放后收，邊放邊收，收中有放，收放結合。劉經理只有收（把節流的費用給收了），沒有放，所以雖然獲得了階段成功，但沒有最終修成正果。