切莫認為春天是所有人的春天，切莫以為基藥的春天是所有普藥企業的春天，永遠有成功與失敗的企業。迎接基藥的春天必須具備相應的企業資源，主要應包括：

　　1.品種資源，國家公布的307種基藥目錄，自己企業的品種有多少在其中，各省已經增補或即將增補的基藥目錄又能有多少品種在其中，這是基本的門檻，基藥的推行門檻極其重要，沒有相應的品種資源做支撐，連基本的門檻也進不去。

　　2.能夠撐起企業運營和利潤的品種資源，品種資源不是越多越好，也不是越少越好，關鍵是企業進入基藥目錄的品種中，有多少能撐起企業運營和整體利潤。有些基藥的品種基本上是在市場淘汰的，有些是落后的，淘汰或落后的品種無法支撐企業運營和利潤，這些品種資源也是無效的。

　　3.企業的政府事務能力，基藥的推行某種程度上是向計劃經濟供應模式的推行，更多強調的是政府有形之手的掌控能力，國家的制定、各省增補目錄的制定、各省招標采購規則的制定，包括新公布的基藥采購管理辦法之中很多的規定，如一品幾規等等，無不強調企業的政府事務能力，其中的玄機和奧妙自不在論。企業沒有強大的政府事務運營能力，一切的一切永遠看起來很美麗、吃起來很困難。

　　4.團隊和網絡資源，基藥的實施對象也是業內一直定義的第三終端，點多面廣，對于第三終端有很多很多的運營模式、思路和方法，但實際上對于大部分的普藥企業而言，目前主要采取的運營模式還是基于各區域商業渠道的推廣和延伸，對于真正的第三終端的掌控其實都是很虛無的。因此，基藥品種的推廣也取決于自身企業的銷售團隊和網絡資源的匹配現實能力，蛋糕是美麗的，蛋糕是巨大的，但是否有人去做，是否能夠做到，則是另外一個層面。

　　其他資源還應該有很多，對于基藥的實施，企業的整體運營是跟進，是強力跟進，是改變，是強力改變，還是其他，其實更多的取決于自身資源的匹配能力。更多的時候，其實舍棄是一種美德更是一門學問，在自身定位清晰和資源分析清晰的前提下，勇敢的舍棄需要勇氣，但勇敢的舍棄之后其實更多地能夠迎來屬于自己的春天。

　　有一種撤退也是勝利

　　從事營銷的人都清楚，每年年初，企業都會對營銷人員、績效考核、區域劃分做出相應調整。2010年初，A藥業的營銷戰略也在悄悄調整。

　　A藥業有兩大板塊市場：一是高端市場，二是低端市場（第三終端）。因其產品價位較高，多年來一直靠招商銷售產品，只是近兩年來部分產品受國家政策影響價格下調，又值第三終端市場火熱，于是拿出部分產品從事第三終端銷售，兩支隊伍健康成長。　　

　　基藥漸近，第三終端漸遠

　　A藥業調整的措施之一就是砍掉第三終端隊伍。此政策一出，立即遭來一片反對聲。負責銷售的李經理第一天在吹風會上只是提到此方案，幾日后就把方案公布于眾：在幾大省份的試點市場，所有外聘人員不再續聘，愿意合作者負責開發縣級醫院。

　　其實，李經理自公布后就已有此打算，借著年初營銷策略調整之際，果斷砍掉了第三終端的部分市場——鄉鎮衛生院，理由是企業的第三終端產品多是中成藥，沒有入選基藥目錄，盡管產品在第三終端銷售，但也能在中高端市場銷售，如果產品不能進入鄉鎮衛生院，市場將會大大萎縮。因此，將第三終端的主力隊伍組織起來進軍縣區級醫院影響不大。而且外聘人員多為本地人，有較好的人脈關系，主攻縣區級醫院應該沒有問題。

　　有銷售人員提出盡管國家基藥漸行漸近，但鄉鎮衛生院有權增補產品，放棄這一市場有些可惜。李經理強調：“基藥遲早要落實，長痛不如短痛，一直盯著增補產品，就如同當下基藥的落實一樣，都是不確定因素，提早改變營銷路線或許更好。”

　　A藥業有200多名外聘人員，策略調整后有100多人繼續合作，掛職為“縣長”，每人負責一個縣區，可延續以前的營銷模式和網絡，但主攻醫院，A藥業以學術推廣、外出考察的形式配合營銷人員公關縣區級醫院。

　　去年下半年，A藥業在幾大板塊市場躋身基藥增補目錄的目標并未完全落實，但在“縣長”們的努力下，80%的縣區級醫院都有了銷售業績，這讓A藥業非常欣慰。　　

以“大”帶“小”，堅持就是勝利

　　其實，李經理砍掉所謂的第三終端市場，并不是想徹底放棄該市場，只是在進行市場調研的過程中認為，基藥的不確定因素太多，惟一能確定的是，自己的產品多未進入目錄，如果不及時調整思路，僅靠高端市場的產品不足以獲得更大的市場空間。而且，A藥業也緊跟增補產品。在這一大形勢下，基藥來臨實際上是普藥的春天，而企業的第三終端產品與高端產品都不適合在普藥流通中生存。因為其高端產品和低端產品只是規格和劑型不一樣，一旦流通，高端市場可能會收到沖擊。

　　于是，A藥業提出了“以大帶小”的策略，即借助高端市場帶動低端市場，堅持做品牌產品，臨床帶動基層，并未真正放棄鄉鎮衛生院市場。A藥業最初進軍第三終端時考慮到縣區級醫院花費較高未作開發，目前重兵投入這塊市場的策略初見成效。在各地方縣區級醫院處方的帶動下，各鄉鎮診所、藥店四處打聽相關產品。同時A藥業與合作商業有規范的協議，診所、藥店要貨，經當地“縣長”同意，可以放貨，但價格絕對統一。終端客戶即使拿到產品，獲取的利潤也較低，但并不影響其拿貨的積極性。

　　李經理是這樣考慮的：A藥業是中小型藥企，船小好調頭，與其長時間坐等基藥在實施過程中的變動，不如主動出擊，學習外資企業培養市場的戰略。一旦市場成熟，鄉鎮衛生院增補產品時，自己再做工作就容易多了。有營銷人員提出：“如果不變更戰略，跟進基藥的實施，我們有自己的市場基礎，未必要放棄鄉鎮衛生院這塊‘肥肉’。”李經理長嘆一聲：“我也看不透時局啊，跟進一年下來，肯定沒有多大收獲，連衛生院都在觀望，還不如走自己的路，讓別人折騰去。”

　　時至今日，A藥業仍舊把精力放在高端市場，放棄第三終端的鄉鎮衛生院市場，在各位“縣長”的努力下，縣區級醫院銷售有了一定起色。李經理的調整得到了A藥業高層的默許，但建議今年重點關注鄉鎮衛生院，畢竟隨著基藥在全國的普及落實，丟掉這塊“肥肉”著實可惜。李經理再次研討產品，決定重新調整產品結構，在適當的時候主動出擊，奪回屬于自己的市場。

　  節奏有問題 思路不清晰

　　“以大帶小”戰略總體來說是合適的，但節奏上有待商榷，思路上要更清晰。

　　明確要建立“以縣級醫院為龍頭，以鄉鎮衛生院為骨干，以村衛生室為基礎”的三級醫療輻射網絡。縣級醫院除了承擔對危重病人的治療和搶救，還將承擔對鄉村衛生機構的業務技術指導和培訓。政府的投入和發展的重點必然在能夠輻射周邊鄉鎮、農村的縣級醫院，實現以點帶面的作用，因此，縣級醫院市場必然會有較大幅度的增長，而且，鄉鎮衛生院、診所醫生由于學術水平較低，往往會參考縣級醫院用藥，或者縣級醫院本身就是這一群體的培訓基地，縣級醫院尤其是縣中心、人民醫院對周邊鄉鎮醫生的用藥選擇影響很大，是企業發展中低端市場的重要戰略部署。A藥業的品種具備在高中低端市場銷售的特點，故“以大帶小”戰略總體上是合適的。

　　A藥業簡單砍掉正在健康發展的第三終端隊伍和鄉鎮衛生院市場，理由是自己的第三終端產品沒有入選基藥目錄，筆者認為在節奏把握上存在一些問題。按照醫改3年規劃，2010年，基本藥物覆蓋目標為60％，事實上尚未達到60％，即使是完全按計劃進展，企業也還有很大的市場空間。同時，A藥業并非真想放棄鄉鎮衛生院市場，而是希望培養市場，為鄉鎮衛生院增補產品做好準備，擔心流通會影響高端市場。其實要達到這樣的目標，只需要強化原有的隊伍，通過改變營銷組合，特別是其中的價格策略、渠道策略和推廣策略，以及客戶的篩選標準和管理要求，即可實現鄉鎮衛生院市場保留并繼續加大開發的同時，通過增加對縣級醫院開發的針對性部署和安排，以及合適的人員調整，同步推進縣級醫院開發的戰略目標。對A藥業來說，近期可以擴大市場，在鄉鎮衛生院市場上取得先發優勢，同時加大縣級醫院的開發；遠期可以規避高端市場和低端市場價差帶來的降價風險，以合適的姿態占有高中低端市場，并在未來的基本藥物或者產品目錄增補上立于相當有利的地位，真正實現高效的“以大帶小”戰略。

　　開發縣級醫院，思路上要更加清晰。開發縣級醫院想要上量，對于不在基本藥物目錄的產品，是否在新農合目錄是必要條件之一，本案沒有提及。還有投入產出問題，A藥業在高端醫院銷售不錯，但縣級醫院單個產出不大，如果沒有合適的產品組合，成本過高將成為模式推廣的很大障礙。

準確定位 有效布局

　　根據A藥業的現狀和調整之后的運營狀況，筆者給出如下建議：

　　1.明確自身現實和未來能夠具備的企業資源。以基藥而言，如果企業屬于基藥的品種不是很多，不具備能夠放大的品種，不如徹底地先放一放，把重點放到高端上去，因為在基藥實施的過程之中，確實存在很多不確定的因素。只有在縣級醫院的推廣以及縣級以上醫院的推廣相對有效，在基藥不明朗的前提下，有可能實現“以大帶小”的戰略。在第三終端市場，確確實實存在“農村市場用藥看高端”的特點，只要基藥不是強制性大力實施，是不是基藥對于現實而言其實已經不那么重要，重要的是確實能夠起到很好的帶動作用。

　　2.大力提高企業的政府事務運營能力。無論基藥的實施效果是否如意，無論在高端的市場還是將來低端的市場，政府事務的運營能力必將是考驗企業整體生存能力的關鍵環節，很多企業已經深深體會到其關鍵性，無論高端還是低端，招投標是其中關鍵的環節，招投標運行不好就基本上沒有機會，更不要講剛公布的采購管理辦法之中很多措施和規定，更需要強大的政府事務運營能力做支撐。

　　當然，提升企業的政府事務運營能力需要時間、需要實力支撐，但前期不妨更多地借用各地有實力的代理商資源，在借用的過程中培養屬于本企業的政府事務運營能力。

　　3.細分品種，放大品種。有效、深入、細致地細分企業品種資源，根據不同品種的特點和國家整體醫藥政策改革的方向和措施，對不同的品種實施不同的運營戰略，無論在高端戰線還是低端戰線，在細分品種的基礎上，盡最大可能地放大品種。企業市場運營的成功必將是品種運營的成功，企業品種資源不在多與少，而在于是否能夠將其經營放大。很多的成功都是品種的有效突圍和放大，同樣的品種資源，不同的企業，不同的運營模式，其結果必然是不同的。基藥的實施某種程度上具備天然的門檻，但如果沒有很強的與生俱來的貴族血統，我們不需要怨天尤人。怨天尤人最終害的都是自己，草根經過自身的努力照樣也能五子登科。

    小心“全國一盤棋”

　　A藥業在推行“以大帶小”戰略的過程中，可能出現以下問題：一是能否進入當地新農合目錄或者實現目標省基本藥物目錄增補問題，是該戰略能否成功的必要條件。二是要高度重視縣級醫院，開發適合的產品組合和推廣策略問題。縣級醫院單個銷量較小，不像高端大醫院，營銷的成本與產品種類、組合和人員成本密切相關，是企業必須提前計算好的問題。A藥業應建立以縣級醫院為橋頭堡，輻射低端市場為核心，制定學術推廣和品牌建設策略，以進入縣級醫院為手段，以覆蓋周邊區域銷售為目的，攤薄營銷成本的同時，最大可能地占有市場。三是選擇合適的產品進入這一市場，而不是簡單的高端市場品種以規格、劑型不同來區分，其中價格合適最關鍵。四是高度重視區域消費水平和用藥水平的差異，比如在南方發達地區進入衰退期的品種，在北方偏遠地區可能處于快速成長期。五是隊伍能力和其戰略設計要求存在差距，A藥業開發和運作縣級醫院的隊伍為原第三終端隊伍轉型而來，營銷能力要求上的差異是顯而易見的，而本案并未提及A藥業組織了相關培訓。

　　至于今年進入鄉鎮衛生院的規劃需要做以下幾方面評估：一是品種是否在當地新農合目錄，能否進入當地新農合目錄。肯定的答復的區域是大力度推進進入鄉鎮衛生院的區域，否則，不是。二是當地基本藥物推進實施狀況。中國地方差異巨大，不同的實施狀況，不在基本藥物目錄的品種面臨的營銷環境是不一樣的，因此，需要采取不同的策略。三是A藥業品種在當地的品牌狀況及當地消費能力。如果A藥業品牌狀況較好，當地消費能力較強，通過A藥業的品牌推廣，消費者放棄報銷選擇，改用品牌藥的可能性也是客觀存在的。因此，是否進入是和當地情況相聯系的，不能“全國一盤棋”地一概而論。

    實踐需要勇氣但永遠美麗

　　實踐是提煉營銷精髓的必由之路，在企業市場營銷的過程之中，其實永遠沒有對與錯的命題，只有成功與失敗的客觀結果。成者，暢飲開懷，品嘗勝利的果實，提煉成功的經驗。敗者，獨享失敗的苦酒，總結失敗的教訓。

　　但無論成功與失敗，在任何營銷環境下，在任何企業之中，在任何區域或全局的市場之中，成功者的詞典里永遠只有“行動和實踐”而沒有“坐等”的字眼。李經理的實踐和行動是美麗動人的，這是營銷者必須具備的素質。