在中國醫藥業的并購大戰中,誰將成為最終的勝利者?藥業并購的三巨頭之一,新上藥董事長呂明方近日接受了記者的獨家專訪。

新上藥與行業老大國藥集團及華潤北藥被視作新的藥企三國,但他們三家的市場占有率加起來不過20%.呂明方認為,未來三到五年,“三巨頭”的市場占有率有望提高10-15%個百分點。

新上海醫藥(601607.SH,下稱新上藥)有望在今年上半年完成H股上市。呂明方告訴記者記者,H股融資將主要用于并購與發展。按照市場預測,新上藥此番融資將達百億港元。

這位出身“上實系”的新上藥掌門人今年54歲,畢業于復旦大學,亦有香港中文大學的會計碩士學位。不同于一般上海國企企業家的內斂與保守,呂明芳健談而直率,顯得頗為精明強干。在其麾下,從上實集團正式入主上海醫藥開始整合上海醫藥行業起,吸收合并上實醫藥和中西藥業、整合上藥集團、上海上實發行股份旗下其他醫藥資產,涉及資產規模達300億元的這場重組歷時20個月。

他所執掌的新上藥在2010年南下北上,先后將北京中信醫藥、廣州中山醫藥、福建醫藥公司、山東商聯、眾協醫藥等區域性醫藥核心資產收入囊中。

新上藥重組完成后的首份年報顯示了內部整合的初步績效,2010年新上藥實現營業收入374.11億元,歸屬上市公司股東凈利潤13.68億元,較去年同期分別上漲35.22%和46.15%.

跨區域整合的績效則還未體現在報表上,2011年一季度,新上藥實現營收118.68億元,扣除一次性投資收益、歸屬上市公司股東凈利5.15億元。中信醫藥和收購正在進行中的抗生素業務將在第二季度才并表。

“新上藥關鍵要看并購后整合的情況,可能還需要2-3年的時間,協同效應才能體現出來。”一位醫藥業分析師稱。

180天重組

記者:作為國資重組,新上藥的重組必然涉及新老團隊和機制的碰撞,新上藥團隊在重組中如何應對這種碰撞?

呂明方:1996年以前,老上海醫藥就是個政府部門,上海醫藥管理局,之后政企分開,轉制成一個企業。

在我們進入上海醫藥之前,這里已經三四年沒有開過董事會,員工已經連續多年沒有加過一分錢工資。一些干部欠缺責任心責任感,雖然場面收入不高,但可以有各種莫名其妙的收入,包括小金庫、外面的兼職等。

2008年6月市委市政府開始決定對上海的醫藥行業進行重組,2008年7月我們(上實)入主上海醫藥,前面半年都是以穩定為基調,把大家凝聚在一個“180天計劃”里。在這180天里,幾乎沒有做任何的人事調動。

這次重組有兩個核心原則,一個是這次的重組就是為了產業不是為了財務安排,而是圍繞產業去發現價值;第二,我們一直強調一個理念,是我上海實業是融入上海醫藥。重組的第一個階段就是大家從觀望到開始轉向有信心、希望變革。

記者:新團隊主要通過什么樣的機制保證重組能夠順利進行?

呂明方:通過“180天計劃”,我們做到了穩定經營、穩定隊伍。在這個基礎上,我們建立了一些基本的游戲規則。 

過去這種傳統的國企,容易上來就是講故事,講一堆正確的廢話。我們做的,就是讓管理層建立目標,去和你的昨天、去跟行業、市場比,不要講概念要講數字,重塑集團文化。

2008年底,真正變革拉開了,首先是人事變革。我們從財務總監輪換機制開始。過去國企的財務這塊是不能動他的,動一個人都會和你討價還價。我們沒有討價還價,就是要么接受要么離開,只有這兩個選擇。緊接著是兩個集團的副總裁不再聘用,而以前他們都是市管干部。而市里給我們最大的政策,就是把這些干部的管理權下放,本質上采取以董事會的形式來決定干部的任免。這是破天荒地的變化。

接下來是建章立制。我們對歷史遺留問題采取過往從寬,繼后從嚴。你說沒有我相信,但是不要被組織再發現。國企中有一些陋習難改,比如說藥品流通有大量的總代理,總代怎么選,有沒有規范的程序?敢不敢把這個正常的流通方式放到陽光下去做?

我們管理團隊的產生是用市場化的方法,比如總裁的產生境內外有15個人報名,然后由專家打分,雖然最后總裁還是由內部產生的,但總裁任內盈利復合增長必須要達到20%,不然他就要下課,這在上市公司很難得的。這是想營造為股東創造價值的理念和氛圍。

記者:除了制度的規范,薪酬和股權激勵方面有何改革? 

呂明方:從2010年開始,我們在二級經營管理團隊采取增量分層。預算完成后,核心指標就是股東的應占利潤增量部分,允許根據貢獻大小、規模大小、難易程度有一個分配。這樣,(薪酬)差距完全拉開了。比如一個企業的承擔經營指標的負責人的薪水也可以幾百萬元,完全和貢獻掛鉤。

重組以來,管理層的薪酬明顯增長了,普通員工也達到20%以上的增長。雖然我們還有不少國企的痕跡,但是機制變了。

股權激勵也是我們希望推進的一項重要工作,由于正在進行H股發行,按照監管上的有關要求,只能延后到發行后了。

并購戰略

記者:新上藥在2010年有多起并購,并購的戰略思路是怎樣的?

呂明方:我們首先注重的是現有業務的整合。現有業務實際上是個發現價值的過程,而并購是一個創造價值的過程。 

原來的上藥更多的是個區域性的公司,離開華東相對的競爭力就下來了。去年我們完成了對中信醫藥的收購,用近35.6億元去收購100%的中信醫藥,這是建國以來最大的一個醫藥分銷并購案例,市場非常認同。完成南下北上以后,市場開始認同上藥是一個全國性公司了。

下一步我們怎么走?鎖定三大區域:環渤海的華北地區、長三角的華東地區和珠三角的華南地區。因為中國藥品消費的70%在這三個區域,中國藥品消費的接近20%在北京、上海、廣州三個城市,要想在中國市場上有地位,必須在這三大區域三個城市有地位。

記者:中國醫藥行業存在比較突出地區保護問題,上藥在上海的地位是否也和這種地區保護有關?收購華北華南的公司是否是為了突破地區保護?

呂明方:不能說一點都沒有,但是我們運作是市場化的。中國的特點是地域廣闊,區域特征明顯,這個特征不僅包括行政色彩,也必須承認有經濟色彩。而且,經濟的成分越來越大于行政色彩。

我們這個全國布局,不是為了去應對行政的保護,而是一個資產和業務的區域安排。我們和競爭對手不一樣的是什么?直接供給醫院、高端藥品是我們的核心業務。

 我們今年向在華跨國醫藥企業的采購成為跨國藥企最重要的供應商、分銷伙伴。今年采購金額超過200億元,這在今天的中國是找不到第二家的。假如我只有上海原來的規模,沒有中信醫藥的北京市場,沒有在華南的地位,是做不到的。有了渠道優勢、布局的價值,就有更好的供應鏈服務能力和為更多的跨國醫藥企業服務的能力。

記者:現在看,新醫改政策對醫藥行業的影響比較負面?

呂明方:我不大好評價,政策是正確的,但政策在推行過程中有一些走樣,但我相信會有相應的糾錯機制。

中國太大,區域的差異使得基本藥物在推行過程中,有很多統一政策下的區域特征。再比如說招標,是不是價格越低越好,當然不是。因為藥品是特殊商品,藥價是需要降低,但是如果把醫改轉化為藥改,那就扭曲了。

競爭格局 

記者:國藥和華潤北藥去年也大舉并購,你怎么看競爭對手?

呂明方:我覺得各有各的優勢,我們要很好的學習國藥、學習華潤。今天三國演義的形成,這是競爭的結果。競爭促進了上藥,重組推動了上藥。

有競爭,有壓力,但就是看誰跑的快,誰跑的時間長。我覺得最關鍵的就是一是戰略,二是團隊,三是技術,如果不能解決這三點就不是長跑冠軍。

做產業一定要耐心,中間的起起伏伏要沉得住氣,今天這個案子被他拿走了或者被我拿走了,彼此都要有很好的心態。我們跟國藥、華潤,就像三大航空公司,有打有鬧,但是關系也很好,有競爭有合作,是很和諧的。

上藥整體完成了整體上市。其他兩家要整體上市,沒有兩三年是做不到的。這個重組成本會遠遠高于我們。國藥集團分成三塊,這三塊是個產業鏈么?是又不是,因為股東結構不同。華潤也一樣,下面有五個不同股東結構的上市公司。

記者:上藥去年就啟動了H股上市,現在進度如何?

呂明方:大陸部分的審批程序我們已經都走完了,現在已通過了聯交所的聆訊。聽說這是A股里從啟動到推到這一步最快的一次。以前我們說上半年完成,我希望能夠提前完成,但這個還是要看時間窗口。

記者:為什么沒有采取A股再融資的方式? 

呂明方:就是從戰略出發,本質上是希望用更嚴格的監管,用更大的市場來推動上藥的成長。