不論成熟市場還是新興醫藥市場，以下的事件可能每天都在發生：

    [場景一]：在一家全球一流制藥企業供職的“內線”銷售代表，每天都十分忙碌，不過他們的大部分工作時間都沒有使用電話與客戶進行真正的交流，而是每天忙于推進停滯不前的交易，匆忙搜尋數據以回答客戶的各種問題，并將一些胡亂拼湊的一次性建議用于回復各個部門最簡單的要求。

    [場景二]：領取高薪，并把醫院作為主站場的代表們，將自己將近一半的時間花在內部銷售支持和跟蹤交易進展上。

    [場景三]：制藥企業制定一項標準的銷售提案，需要多達7位銷售人員多次開會，為了使一項特殊的費用支持獲得批準，代表們不得不付出長達2~3周的不懈努力。尤其是當制藥企業笨拙地處理一種新產品的上市事宜時，由于它無法確定初始訂單量的計劃截止日期，使得全盤的工作效率低到了極點。

    ……

    上述問題已經給這些藥企敲響了警鐘，但并未引起足夠重視。一些企業的醫藥代表隊伍繼續處于臃腫低效的狀態，以至于業內多了一句知名的順口溜：“S的代表多是用來開會的，N的經理多是用來搗亂的”等等。

    筆者發現，上述情況在大型企業中比較具有代表性，但很少有企業解決了以下問題：即在許多組織中，銷售部門仍然是一個龐大的、缺乏管理的成本中心，而且是一個遠未得到充分利用的利潤增長和差異化的來源。

    優化流程的好處

    業內專家通常會指出：銷售業務改革的指導原則是最大限度地增加銷售和建立關系的時間。這聽起來再明顯不過，但關鍵是，當提高有效性的壓力與銷售隊伍日益增加的復雜性發生沖突時，企業高層必須了解自己銷售業務的范圍和規模，進而在整個銷售流程中提高效率。

    企業通常會將醫藥代表的銷售推廣業務限制在“交易活動”上，如安排交易、生成報價和審核信用等。但行業內有些人士認為：“支持銷售的職能是相互依存的。銷售業務起始于交易支持，并不完全依賴于特定交易的團隊，而且還會與銷售部門合作，如服務臺、財會、IT支持和人力資源等部門。”此外，還有一些使銷售能夠實現的計劃、策略和報告活動，包括銷售補償、覆蓋率分析和銷售區域規劃。

    但是，所有這些活動不僅要耗費直接參與的員工的時間，也會耗費醫藥代表們的時間。事實上，如果計算銷售業務的真實代價，許多高管都會為之震驚：例如在一家高科技企業，5000多人每年要花費高達10億美元的銷售費用。即使在那些運營狀況最好的藥企中，銷售業務往往也會分散到各部門，銷售成本則會隱藏在一些間接預算中。

    為了讓醫藥代表騰出更多的時間，集中精力專注于實際銷售，同時消除重復的銷售活動，企業必須對代表的工作效率進行重新評估。

我們發現，企業往往對這種分析結果很糾結，它恰好揭示了企業銷售業務的效率到底有多么低下。例如，當一家藥品物流企業計劃從最近的經濟衰退中復蘇時，他們發現其銷售代表每天只有大約1/3的時間用于積極銷售，因為其余時間都消耗在一些非銷售活動上，如計費系統的更新、消防培訓和內部溝通。

    據麥肯錫統計，對于很多銷售代表來說，價值只占其銷售收入20％的交易,卻可能耗費銷售業務中80％的工作時間。

    因此，最佳的解決解決方案是：基于訂單的價值和復雜程度，例如分為簡單、中等復雜和高度復雜，按照3種處理途徑，對交易進行細分。量身定制每種途徑的銷售流程，以取消一些不必要的步驟。

    例如該公司取消了當出現較小的價格變動時，需要通過整個流程返回重新審核的規定。通過簡化交易而釋放出來的資源，被重新分配到高度復雜、價值巨大的交易中，這些交易需要大量專門化處理和手工處理。

    這個新系統使完成簡單交易、中等復雜交易和高度復雜交易所需要的時間分別縮短了幾個月、幾周和幾天，并始終向客戶提供穩定優良的服務質量。取消不必要的業務環節，可以削減銷售成本，也節省了每個客戶用于與服務提供商互動的資源。

    避免地震式變更

    變革銷售業務在任何時候都是不容易的。在企業內，銷售隊伍一旦出現變更，都是地震式的。很多制藥企業對調整銷售隊伍有一種天生的反感，他們擔心打亂銷售隊伍會危及銷售收入。

    因此，變更的成功不僅需要來自銷售相關部門的支持，還需要其他職能部門（如財會）的支持。此外，成功的變革需要最高領導層的堅定推動，必須有人能讓整個組織的高管坐下來共享數據，并且愿意討論哪些銷售業務效果不佳。著眼于全局，重點關注最佳解決方案。

    其他行業的一些經驗或許可以借鑒。

    例如，當可口可樂重新設計其在拉丁美洲的銷售業務時，它將許多以前由銷售支持部門在國家層面上執行的任務（信用審核、訂購服務等）進行集中化管理和精簡優化。此舉解放了銷售支持部門的員工，使他們可以去從事一些價值更高的活動（如定價策略和促銷后分析），并增強了把時間還給銷售團隊的效果。

    同時，為了恢復和保護銷售時間，還需要時刻保持警惕。

    隨著網絡售藥的火熱，在B2B和B2C的商業環境中，銷售渠道的增多及擴散，會不斷在銷售代表的日常工作中添加各種非銷售活動。舊習慣也會不斷侵占銷售時間：即使新的銷售支持機制完全能夠更快、更好地處理所有這些問題，而當一位客戶要求迅速答復某個問題時，銷售代表的本能反應會使其放下手頭所有的事情，全力尋找答案。

    “關鍵是要阻止銷售代表繞開新系統自行其是，即使銷售代表認為自己處理問題更有效。”一家藥品電子商務企業的最高銷售高管表示，“他們的時間應該更多用在銷售上。”一家企業決定，通過對一些評價指標（如每周會見新客戶的次數）設定雄心勃勃的目標，來解決銷售工作的時間分配不合理的問題。

如果銷售代表不改變自己的行為方式，就不可能實現自己的目標，這就迫使他們信任銷售的規范流程，成功在這時就成為一種自我強化：他們越是不插手銷售支持領域的其他事務，其銷售業績就越好。

    著眼于整個組織的銷售業務并非易事，然而，銷售業務以及客戶支持部門的重疊部分精簡得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因為它使交易能更快完成，爭端迅速解決問題。在一些大的跨國藥企，其改進結果往往可能是收入提高數億美元和銷售成本的大幅降低，好處不言自明。