[前言]

    多元化是有條件的

    做企業沒有不想做強、做大的。做強、做大的路徑有2條：一條是主業聚焦之路，在已經進入的具有核心競爭力的市場領域里深耕細作，在相對集中的市場中占有更大的份額，直至取得在相當程度上主宰行業、主宰品類或主宰某一區域市場的霸主地位，獲得高于行業平均的利潤率，先做強，后做大；另一條是多元擴張之路，把觸角同時伸向多個領域，以期在更廣闊的市場空間中尋找機會，搶占市場，最終實現多點開花、多點結果。

    “多元化經營和品牌延伸”其實是一個老掉牙的話題。老話題仍然經常被拿出來討論，是因為處理這個問題有一定難度和復雜性，有許多觀點似是而非，很是害人。判斷和處理這個問題，有原則，但是沒有絕對和標準的答案。采用哪條路徑做強、做大，與行業市場的發展階段、企業的實力與能力密切相關，還要看企業追求短期效應還是著眼長遠目標。

    在某個時間段，聚焦和多元的成功案例都數不勝數，這正是迷惑人的地方。如果從長遠看，從企業的健康性、競爭力和持久發展上看，聚焦的成功率遠遠大于多元化。但這并不是說，多元化發展一定不可行，多元化是有條件的，與大多數人想象的正好相反，要求更高，難度更大。

    [個案]

    長線有多長

    坐落在某縣城的A藥企規模不大，由某大型化工集團投資建立。該公司成立10多年來，憑借著強大的后盾和自身的發展，效益穩中有升，在當地逐漸有了自己的品牌影響力。這家公司有30多個產品，以中成藥為主，10多個走高端醫院，其余屬正常流通產品，由企業內部的人員操控市場，大大節約了營銷資源。同時，產品也逐漸獲得了低端市場的認同，衛生院主動進貨，價格雖高，仍有患者認同。

    近幾年，A藥企堅持高價放貨，自己操作市場，處于平穩發展狀態。2年前，公司更換營銷總經理，開始走上了一條品牌延伸之路。

    產品延伸，長遠路？

    新上任的劉經理提出：“必須擴大產品，必須進行產品延伸，必須走長遠路。”這一宏觀目標遭到了多數人員的反對，有銷售人員認為，公司雖有集團支撐，但品牌影響力還不足以通過擴張實現發展，不如在現有產品的基礎上，調整產品結構和營銷政策，擴大市場份額，獲取更多利潤。劉經理則認為：“產品單一并進入成熟期制約了企業的長期發展，必須擴充產品，壯大銷售隊伍，繼續擴大市場份額。”

    短短半年時間里，A藥企兼并了省內2家以西藥為主的制藥企業，采取“中西結合”方針；調整產品結構，將幾個產品再次上調到高端市場，重新定位，調整價格、劑型、規格和包裝，以“適應市場”。這些高調政策很快讓同行刮目相看，甚至有媒體慕名而來，一時間，成為當地的熱點話題。

    A藥企趁熱打鐵，繼續擴充銷售隊伍，對國內一些力量薄弱的市場進行調研、策劃。

銷售人員感到吃驚：“我們真有那么多錢折騰嗎？”只有少數人清楚劉經理的能量：“向集團借錢沒問題，向銀行借錢也沒問題。那么，還有什么問題？”

    2年來，劉經理的“長線”政策初見效應，銷售額較前些年翻了幾倍，市場占有率也有了長足發展。但企業背上了沉重的包袱：長線作業導致資金鏈吃緊，產品利潤仍來自高端市場，其他產品雖有增多，但利潤較少，仍需要調整產品結構；銷售人員不足，內部缺少大區經理之類的精英，單純從內部培養顯然跟不上市場開發的速度。盡管如此，A藥企的大膽創舉還是產生了積極效應，至少家底厚實些了，地盤也大了。

    [點評]

    A藥企第一步沿著原有的核心競爭力，量力而行地擴充品種，撇開動機就其做法來說，筆者贊成。任何企業的產品品種都有必要不斷優化，嘗試新品種，淘汰無競爭力、無利潤、無聲譽的品種，只有這樣，才能提高產品和產品組合的利潤貢獻率。但劉經理對企業和市場的判斷是有問題的，A藥企的問題在于貢獻利潤的產品較少，利潤多來自高端市場說明存在結構性問題，稱“產品進入成熟期”，套用快速消費品規律更是無稽之談。

    問題判斷不清，目的不清，取法就會不同，效果可能南轅北轍。劉經理的“長線政策”運行2年后，優勢沒有變大，只是盤子變大了，這往往是好看不中用的業績。銷售額翻了好幾倍，利潤所增無幾，具有核心競爭力的高端產品增加了嗎？利潤增長了嗎？如果沒有，這樣的品種擴充與調整有何價值？企業需要好好分析和反思。

    利潤從哪里來？為什么能從這里來？所謂的長線產品，如果“長”到企業熬不到利潤增長的那一天就死掉了，這種長線品種的擴充毫無意義！這種擴張不是自欺欺人，就是騙取信任。

    品牌延伸，不歸路？

    今年年初，劉經理又有大動作，兼并本市1家化妝品企業和1家化工原料藥企業。在這些資本運作過程中，員工們提心吊膽：“像我們這樣的小公司，究竟想吃掉多少家公司？我們得到的是餡餅，還是陷阱？跨行業經營擱下資金問題不談，會不會削弱醫藥產品的知名度？”盡管如此，A藥企并沒有亂了方寸，資金雖然吃緊，整盤棋仍然穩扎穩打，并未出現員工頻繁跳槽的局面。

    劉經理在今年的方針目標中提到了“品牌延伸”，希望在做大、做強的基礎上，提升A藥企的品牌知名度。在一次會議上，有位大區經理提出質疑：“A藥企有一定的知名度，但品牌還談不上。”劉經理反問：“這些年來，我們的產品是否得到了患者的認同？營銷政策是否讓客戶滿意？如果這些沒有問題，我們就必須進行產品延伸、品牌延伸。我們要相信自己的實力。”

    今年上半年，一位跳槽的大區經理給A集團高層寫了一封信，對劉經理的做法深感憂慮，他在信中寫道：“我贊成A藥企擴大產品群，擴張市場，但若企業連抹臉的化妝品都賣，我真的很擔心。盡管劉經理的意思是重點操作藥店市場，可長路漫漫，一不小心就會走上不歸路，對多數員工的職業生涯沒有好處，建議集團進行調控。”

    當前，A藥企涉足藥妝，開始布局藥店終端。在劉經理看來，不久的將來，A藥企邁過資金這道坎后，將會有更好的“錢程”。

    [點評]

    A藥企今年初的兼并行動只是在錯誤的道路上走得更遠。

顯而易見，企業在品種擴充還沒有撈到實惠時，又進行跨行業的多元化和品牌延伸，只是大躍進式的盲目擴張。

    多年前，許多企業四處插足也能分上一杯羹的事實緣于2個原因：一是中國經濟的高速發展為企業擴張提供了足夠的空間，市場廣闊，需求強勁，市場集中度不高，只要進入就能找到機會和空檔，不至于顆粒無收。二是許多市場不是自己太強，而是對手太弱！

    當大家互相插足，忙著在對方的市場搞多元化時，主要拼的是規模和資金實力，而非核心能力。化妝品（藥妝）和化工原料是典型的充分競爭行業，A藥企沒有核心能力，憑什么在這2個行業中取勝？

    這種外延式擴張能夠快速呈現出虛胖式“業績”，這種業績往往能夠得到包括投資者和上級領導在內的不明真相者的支持，所以“借錢沒有問題”。這種支持緩解了資金緊張，掩蓋了事實真相，將問題用投入“壓”住，用業績“遮”住，致使問題被滯后發現。最壞的情況是，大家都以為是資金緊張問題，實則是有銷售額但不賺錢，企業被拖入了欲罷不能的境地。

    這種盲目多元化主要源自3種主觀錯誤：一是缺乏戰略和對戰略的堅持，總是看別人碗里的飯香。二是品牌“優”則“伸”。一旦在某個領域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的領域，想借光讓新領域獲得競爭力。三是庸人自擾，患了“恐聚癥”，想方設法把雞蛋放在不同的籃子里以躲避風險。

    其實，這是一個很簡單的道理：在當前的市場環境下，每個領域都充滿了對手，成敗決定于你在行業中的優勢和差異！你的老本行都做得不輕松，在市場中沒有優勢的品種，占壓了資金，分散了投入，破壞了品牌形象。這種多元化不僅沒有分散風險，反而加大了風險！

    [結語]

    要做就做最好

    德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯說：“如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發達。”可能有人會說：“GE、西門子等跨國公司都在搞多元化，他們能成功，我為什么不能？”當然，你也能！但這是有條件的，一是新進入的行業處在成長期，競爭度低，沒有強勢品牌和寡頭存在，這是機會型市場。二是進入后要迅速成長為行業里的領先品牌，這就是杰克·韋爾奇為什么力推數一數二戰略的原因，如果實現不了數一數二戰略，他就堅決地砍掉這項業務。

    無論是多元化還是專一化，關鍵是要保持所在領域的優勢和領先！要做就做最好、做第一！在未來的競爭中，如果做不到這一點，就根本談不上賺取利潤和分散風險。多元化擴張靠的是抓機遇，初步成功后要及時將機遇轉變成核心競爭力，否則環境一變，看似風光的企業轉眼就會陷入困境。