寶雞醫藥大廈的轉型嘗試在業內來說是比較早的，從早期的藥妝店，到現在中心賣場的中醫館，以及在高校附近開的書店。據寶雞醫藥大廈有限公司總經理范宗科介紹，其一直在多元化轉型上不斷地進行著嘗試，早期進行藥妝嘗試時，曾經一度陷入虧損局面，經過幾年時間的摸索，寶雞醫藥大廈才確立了以中醫館為主的經營模式，現在已設立了8家中醫診所，并逐步培養起當地居民使用中成藥或中藥飲片的習慣?，F在中心店中醫館的月銷售額達到了3萬元。同時寶雞醫藥大廈還開設了醫療器械中心店，經營面積共1000㎡，月銷售額在2萬元左右。

 

　　盡管寶雞醫藥大廈的轉型之路走得比較前，范宗科還是告訴記者，藥品不是快速流通的產品，成本的持續上漲逼迫藥店進行轉型。而轉型最重要的是市場基礎。所謂隔行如隔山，“很多時候我們看到了轉型的方向，卻無法把握住機會。從現在整個市場的消費習慣來看，藥店在轉型中開發的不是未來的市場，而是在開發顧客的需求，這導致藥店在轉型中處于非常被動的狀態”。

 

 

　　連鎖藥店在轉型時，首先要做到三點，了解需求、定位與規劃。國內消費者對藥店的理解還達不到美、日等發達國家的程度，藥店經營者在了解了國外藥店的發展后，與國際接軌是正確的，但是需要結合我國消費者的情況來看，寶雞醫藥大廈在轉型中注重培養消費者用藥習慣是值得行業提倡的行為。其次是定位要清晰，連鎖藥店在多元化發展上一直沒有明確的思路，就是因為定位不夠清晰，今天做藥妝明天做保健品，很多時候大家都在跟風。拿屈臣氏來說，其定位非常清晰就是18～35歲婦女的全身護理。定位確定了之后，就是規劃，也就是決定藥店在轉型之路上能走多遠。許多連鎖藥店在確定了一種轉型模式后，因為種種原因并沒有堅持走下去，其實就是規劃沒有做好。

 

 

 

　　大連奇運生大藥房的“濱美”藥妝店在2010年8月開業時3天銷售額達到30萬元，也堅定了奇運生走藥妝路的決心。大連奇運生大藥房連鎖有限公司總經理張春為告訴記者，多元化經營主要看的是商圈，并不是全部門店都適合轉型多元化。藥店經營者應根據商圈的不同將門店轉為便利、一站式或者專業藥店。

 

　　張春為強調，藥店要擴大利潤，還須在可控的成本中壓縮，如水電、人力等。

 

　　同時銷售中以高毛利產品為主，但是需要找到高毛利產品的平衡區間，以免造成顧客流失。奇運生的藥店轉型經驗并不是所有門店都適合，成本上漲的壓力使藥店只能在轉型中突圍，轉型越晚越被動。

 

 

　　連鎖藥店轉型一定要以門店所在的商圈為中心，不同的商圈經營的產品也要有所差異，通常來講社區店以基于健康的便利品為主，而鬧市區的商圈店則以基于健康的健康適銷品為主。對集客品種的選擇上，盡量以品牌企業的特殊品規為主，而高毛利產品的選擇上盡量以體現健康概念的功能性日化品、藥食同源類產品為主。

 

　　連鎖藥店在轉型后的經營上萬不可以追求毛利率為導向，應以追求毛利額為導向，即不關注每一單品的毛利率，而以每一單品在單位時間貢獻的毛利額為關注的焦點。另外在考核機制上要倡導客流量的獲取，畢竟沒有客流量就沒有銷售額和利潤額。且客流量也是衡量連鎖藥店轉型成功與否的唯一標志。