思想有多遠，企業就能走多遠！

    去過九州通醫藥商業大廳的細心營銷人都會發現，該企業不遺余力地宣傳企業“止”于“人”的理念，人正是思想的緣起，同時也是思想貫徹的執行者。

    根據SFDA南方醫藥經濟研究所的數據，中國零售藥房已近40萬家，這是一個龐大的數字，沒有人可以在不借力的情況下維護這40萬家藥房。OTC營銷如同建高樓大廈，其中的一磚一瓦、一鉚一釘，看似微乎其微，卻缺一不可，如何才能最大化地利用好它，并產生相應的、持續的利潤？

    當大家將目光穿過40萬家藥房大門向內掃視時會發現，全國擁有300多萬名藥店零售人員，如何去教育、影響他們，使之為我所用？圍繞這300萬人關鍵群體的醫藥企業相互干擾，無形中，又增加了單個企業引導零售人員的難度系數。

    如果我們再次將目光投向零售人員背后數以億記的消費者，他們的屬性迥異：50后至90后人群，時代引發的代溝導致消費行為和心理均有不同標準；西北和華南、西南和東北等地域差異導致消費標準迥異。

    那么，在OTC領域開疆拓土的醫藥企業有什么思想？筆者認為，獨特的營銷模式就是其成功并且持續成功的思想，不同的營銷模式將決定企業到底能走多遠！

    縱觀中國OTC營銷市場，不外乎五大營銷模式，即文化營銷模式、“人海”營銷模式、高毛利營銷模式、廣告營銷模式和品類營銷模式。每一種模式都有代表企業，當然亦有部分醫藥企業可能具備5類模式之中的若干元素，如既有廣告營銷也有“人海”營銷等特點，但也或多或少地更傾向于某一模式。

    每一種營銷模式在成長力、競爭力、消費力、推薦力方面均有不同表現，決定了相應營銷模式對企業的影響力，其中成長力指營銷投入產出率和顧客忠誠度；競爭力指對手效仿成本高低與效仿技術標準的難易度；消費力指顧客主動購買率與顧客口碑傳播率；推薦力指零售推薦率與推薦成功率。

    借用金庸先生和古龍先生的睿智，筆者把這五大營銷模式喻為五大門派，分別闡述其模式特點和實施要點。

    少林：文化傳承不分貴賤

    [代表]同仁堂、京東商城

    中國作為文明古國，現代人和古代人的關聯正是其獨特的文化，文化如同真理般潛移默化地影響著每一個會說國語的中國人。醫藥企業營造出一種獨特價值主張，讓顧客為之感知和感動，如同指南針一般指引著顧客不斷體驗企業帶來的健康利益，這就是文化營銷模式。本模式根基深厚、百年傳承，乃少林派是也。

    [模式分析]

    成長力：★★★★★

    顧客開發成本遠大于維護成本，文化營銷模式具有獨特的傳承力量，無論是生于哪個年代的人群，同仁堂獨特的傳統中藥文化將一如既往地植入他們的消費思維，這種文化將顧客牢牢地吸引在中藥文化圈里。

醫藥企業是一個經濟體，以經濟利益為根本，從投資回報率來看，文化營銷模式具有強大的優勢，如果顧客認可了企業的獨特文化價值，后期營銷投資占比非常少，企業向利潤最大化的目標無限接近。無論列強如何沖擊神州大地，中國人秉承海納百川的文化，依然屹立在東方。作為整個社會的一份子，醫藥企業同樣如此，文化的生命源遠流長。

    競爭力：★★★★★

    在市場充分競爭的環境下，每一個企業都是“紅海”中的一員，競爭無處不在，涉及上下游的每一個環節。文化營銷模式建立了極強的技術壁壘，中藥=傳統=祖宗=正宗，無論現代化概念如何折騰，同仁堂牢牢占據了中藥傳統文化的價值制高點，后進者要想超越它，需要龐大的資金成本、政府力量以及差異化的創新技術標準。文化營銷模式就是將競爭壁壘建立在顧客的心智之中。

    消費力：★★★★★

    顧客自身持續體驗和口口相傳是文化營銷模式的兩個特點。顧客之間的體驗傳播遠比廣告營銷的傳播效率高，中華民族的文化正是在口口相傳中傳承至今。所以，文化營銷模式引發的消費力極強。

    推薦力：★★★★

    關于首推的謊言很多，藥店對工業以首推的名義收費，工業為追求首推而努力，足以說明零售店員推薦的魅力。文化營銷模式的零售推薦力居于中上，即4顆星水準，那是因為零售藥房人員作為消費者，他們有推薦的潛意識，亦能以極高的推薦成功率達成藥品零售交易，但作為一個經濟體，零售人員為了利潤最大化，他們又徘徊于外，轉而推薦毛利率更高的產品，當然這會面臨推薦失敗的風險。

    [實施要點]

    1.制高點：先手優于后手，第一優于唯一。很多企業都擁有中藥老字號實力，但能做到大江南北消費者一致認可的全國性品牌只有一家，那就是同仁堂。借助政府力量和傳統中藥就是同仁堂的占位傳播，一個傳統中藥的文化大廈屹立而起，無人能超越。當然，也有采取局部區域占山為王者，如浙江的胡慶余堂、福建的片仔潢和天津的達仁堂等。

    2.深體驗：無論是當年和海王星辰戰略合作的店中店，還是同仁堂自建渠道的自營店，同仁堂都在努力地無限接近消費者，提供各種中醫藥健康服務，讓傳統中藥文化的品牌體驗更直接、更便捷。讓我們跳出醫藥圈，看看如今引領時代潮流的電子商務，京東商城以自營物流的得天獨厚優勢強勢追趕淘寶網，京東正以“即時送達”的快遞文化價值蠶食著淘寶網的市場份額，這個文化的背后正是源自滿足中國消費者“眼見為實”的傳統邏輯思維，京東讓消費者在最短的時間內“眼見為實”，消費者的每一次購物都在體驗著京東商城的快遞文化。

    3.故事化：醫藥企業的文化需要用老百姓的語言來傳遞，《大宅門》這部電視劇讓同仁堂御醫、百年老字號等元素走進了千家萬戶，加上同仁堂到處宣講的那幅對聯，讓一個有血有肉、有悲有歡的品牌故事牢牢扎根在消費者心中。香港中藥典范京都念慈庵同樣在不遺余力地傳播她的孝親圖，彰顯華人的孝道文化，但近年該品牌的運作過于強調功效性，忽略了對文化傳播的強化，希望在未來它能真正引領“百善孝為先”的文化營銷模式。

    4.人群廣：健康是人的基本需求，是剛性需求，不同于馬斯洛描述的其他層次需求。

因此，一部分醫藥營銷人經常掛在嘴邊的諸如“我們企業就是為高端人士提供健康服務”的偽命題不在本文闡述。我們不難發現，同仁堂的系列健康產品覆蓋各類人群，貴如黃金的安宮牛黃丸不僅富人青睞，窮人往往家里也備一顆。通用名同為烏雞白鳳丸，同仁堂卻將其制作成2個品類，一類是服務廣泛人群的普通裝，另一類是服務更挑剔的精英女性，即精制裝，價格相差若干倍。只有實現人群廣覆蓋，才有足夠的品牌體驗規模和文化傳承能力，才能稱為文化營銷模式，正如中國文化的儒學，億萬富翁也好，平民百姓也罷，人人都是文化傳承的一份子。

    丐幫：“人海”見仁見智

    [代表]湯臣倍健、李時珍

    這是一種勞動密集型的營銷模式，依靠營銷人員將推廣目標零售藥房的數量規模化和單店產出規模化，通常維護的藥房數量為1萬~10萬家，單個門店年度采購量2萬~10萬元，單個代表維護的門店為1~10家。本模式名聲不弱、隊伍龐大，喻為丐幫實至名歸。

    [模式分析]

    成長力：★★★

    中國曾在特殊時期喊過：“人有多大膽，地有多大產。”歷史證明，人類創造社會財富的能力是有“天花板”的，“人海”營銷模式產生的銷售傾向于單次成交的達成，而不是持續性的品牌體驗，導致該模式下的品牌忠誠度不足。當下，普通OTC銷售代表的收入和一位高鐵建筑工人的收入相差無幾，隨著劉易斯拐點（農村向城市轉移勞動力相對不足的拐點）的到來，人力成本逐漸增加，“人海”營銷模式要維系龐大的銷售代表軍團，人員薪酬和福利資金成本是一個天文數字。因此，從投資回報角度來看，“人海”營銷模式的成長力為3顆星。

    競爭力：★★★

    “鐵打的營盤流水的兵”，醫藥企業的核心競爭力定位于銷售團隊，其競爭壁壘只能是3顆星的水準。只要有競爭資金攪局，商戰中不乏出現整個團隊叛離雇主企業的現象。從成本和技術標準來看，“人海”營銷模式較易被競爭對手效仿。

    消費力：★★★

    以“人海”為戰術的營銷方式無法獲得較高的消費忠誠度，銷售強如三株，結局亦只能以慘淡收場。顧客在心智中未能建立主動購買的邏輯思維，即“生病了=要恢復健康=就買某品牌藥品”，離開銷售人員的影響后，該模式主導下的產品被購買幾率急速下降，更不要說口口相傳的口碑傳播率了。當然，不排除功效具有顯著感知性的藥品，這類藥品往往具備口碑傳播的基礎，但這只是一個必要條件，不是充分條件。因此，該模式的消費力評級為3顆星。

    推薦力：★★★★

    “人海”營銷模式推廣的藥品在品相（看起來不錯、高檔、有質感）方面居中上，偶有空中廣告輔助。在企業控制的終端范疇內，推薦成功率和主動推薦率一流，但沒有一個企業可以對零售藥店實現全覆蓋。如果將企業品牌的推薦力放大到整個醫藥零售圈來考量，其推薦力就不得不從5顆星調至4顆星了。

    [實施要點]

    1.選好店：從40萬家零售藥房中尋找可以承載銷售量預期的終端。

醫藥營銷文化戰：東方不敗

http://www.pharmacy.hc360.com2011年09月14日09:41醫藥經濟報作者：劉冠中

如果產品品規少，“人海”營銷模式對零售終端的人流量要求則較高，以確保足夠的購買率，品規多可通過多品種的整合銷售提高銷售量，對零售終端的選擇標準可以略微降低。小連鎖、單體藥店或松散型加盟藥店、少數中型連鎖比較適合這類推廣模式。

    2.選好人：“人海”營銷模式對人的依賴程度極高，大部分營銷意圖和指令通過營銷代表參與和傳遞，故選好人是成功實施的關鍵。零售代表的年薪為2萬~5萬元，不同區域要選擇不同員工參與營銷推廣工作，如上海、北京一定要選非本地人做代表，而西北、華中的銷售代表則以本土化為主。當然，年齡以20~25歲之間為宜，企業要注意管理方式，給他們多一些娛樂，多一些關愛，因為沒有他們，營銷大廈就建不起來。

    3.選好品：既然要靠人推薦，產品的選擇就非常重要，要有故事讓代表闡述和演繹。從價格上看，這類產品的客單價通常在20元以上，30元以上居多。隨著貨幣發行量的增加，通貨膨脹的加劇，該類產品的平均價格仍要上漲。從功效上看，產品的某個屬性往往能夠被顧客立刻感知，比如獨特的口味、快速緩解個別癥狀、獨特的包裝等。

    唐門：高毛利也有品牌

    [代表]特格爾

    這是一種售后服務外包式的極端營銷行為，通過絕對的利益推動零售藥房強壓式地完成零售交易。對工業而言，高毛利營銷模式具有低毛利率、品牌行為略少、銷售量飽和進程短、銷售量未來增長率低、單產品覆蓋面窄的特點，對零售而言，則具有高毛利率、毛利額波動、推薦成功率略低、更換頻率快的特點。本模式像極武俠小說中專以暗器懾人的唐門。

    [模式分析]

    成長力：★★

    高毛利品種鮮有被消費者記憶于心的品牌，產品忠誠度偏低。同時，高毛利產品通常會遭遇銷售“天花板”困境，提供產品的制藥企業無法通過更大的規模化降低生產成本。隨著各項生產和管理成本的抬高，如果高毛利產品不能提價，投資回報率將會下降。因此，就成長力而言，高毛利營銷模式僅為2顆星。

    競爭力：★★★

    如果大型制藥企業就某個品類復制高毛利策略，就能快速搶占中小制藥企業的市場。高毛利營銷模式的核心在于零售擁有高毛利，但當一個更高毛利的產品出現時，前者的市場并不具備足夠強大的競爭壁壘。就效仿的成本投入和技術標準而言，高毛利產品僅在前2年具有較強的競爭力，如果放在一個相對較長的時間來看，如3年以上，其競爭力僅為3顆星。

    消費力：★★

    高毛利營銷模式的本質是掠奪顧客自我選擇的被消費行為。顧客很少會主動購買零售藥房的高毛利產品，當然，他們在口碑傳播方面也缺乏主動性。

    推薦力：★★★★

    工業將銷售的下游工作外包給零售藥房，零售藥房迫于壓力，對高毛利產品的推薦率絕對可以排第一，但其推薦成功率卻遠低于按文化營銷模式推廣的系列產品。

    [實施要點]

    1.管理化：制藥企業應當關注高毛利產品的銷售過程，改變部分企業因銷售外包而不聞不問的銷售管理現狀，找到具體過程中的紕漏，并及時優化，以提升高毛利產品的銷售力。

如果企業的高毛利產品較多，則應將管理精力和資源傾斜至重點高毛利產品。

    2.品牌化：高毛利產品也可以品牌化。屈臣氏的蒸餾水就是連鎖零售的自有品牌，毛利高，沒得說，但其品牌力并不亞于主流水品牌。制藥企業可以針對某個產品或產品群展開品牌營銷工作，有助于提升企業的成長力，做不了全國品牌，可以從區域品牌開始，形象大使請不到大明星，可以找二線明星，拍不了TV片，可以從平面傳播開始，以上這些都做不了，可以從一場場顧客品牌體驗會開始。

    3.規模化：現代營銷高度重視規模化，這是提高投資回報率的必由之路。企業的眾多高毛利產品一定要找到1~2個具備規模化潛質的產品，給予傾斜支持，哪怕1~2年不賺錢或少量虧損，也要提升該類產品的終端覆蓋率，注重三大終端的立體開拓，從而提升高毛利營銷模式的競爭力。

    “模”舞天下

    滾滾長江育神州，

    濤濤黃河逞英豪。

    綿綿文化流百世，

    茫茫人海勞梟雄。

    高高利潤嫁藥房，

    聲聲廣告苦豪門。

    泱泱品類爭霸主，

    翩翩“模”舞定天下。

    受篇幅所限，廣告營銷模式和品類營銷模式分析及相關實施要點將在下期本版刊出，敬請關注。