中國虎網 2011/9/23 0:00:00 來源:
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生意社9月23日訊 很多藥企業績增長緩慢，發展進入瓶頸，高層勵精圖治，試圖引入空降兵來激活企業，短期內實現業績飛速增長，結果卻往往事與愿違，中間是哪個環節出了問題？來看看A藥企的教訓——
[主訴]“概念”大師說走就走
A藥企的產品以西藥為主，高端市場依靠
代理，低端市場多由外聘人員操作市場，由企業的營銷人員管理市場。然而，這種延續多年的操作模式并沒有讓企業效益步步高，每年的市場份額增長緩慢。前年春天，A藥企更換了營銷經理，新上任的龐經理表示將進行改革，創造營銷輝煌。營銷人員各懷心事，等待營銷奇跡的出現。
那年夏天，A藥企的產品進入銷售淡季，龐經理動員全體營銷人員出點子，重新調整產品結構、劃分市場，但營銷人員沒幾個愿意站出來說話。最后，龐經理出臺了相應政策：針對不同規格、劑型的產品做相應調整，重新界定高低端市場。同時，細化市場，將大區劃分為小區，重新調整營銷人員職務，以大區經理為例，大市場劃分為小市場，大區經理改為辦事處主任等。
此政策引起一片嘩然，營銷人員認為此舉“換湯不換藥”。龐經理的解釋是，企業要學習“冰激凌哲學”，即賣冰激凌應該從冬天開始，因為冬季是銷售淡季，此時企業更應在逆境中求生存，改善經營管理，降低生產成本，優化服務，開拓市場，為夏季成功營銷做好準備。
但上述政策執行起來并不順利，由于大范圍調整涉及客戶返利、營銷人員薪酬等問題，有些營銷人員開始動起了腦筋。有銷售人員向龐經理反映，龐經理推給了相應的大區經理，要求嚴格按章辦事。事實上，大區經理也在利益分配、人員調整方面存在諸多問題。有營銷人員感覺備受壓抑，他們私下討論：“權利如果不是用來提供方便的，那么一定是制造障礙的。”盡管如此，A藥企的大方向沒有變，改革基本順利完成。
此后，龐經理針對低端市場開展大范圍的促銷活動，提出了“誘餌效應”、“電梯效應”等概念性的營銷方案。所謂“誘餌效應”就是采取“買就送”方案：a1感冒藥5元/盒，a2消炎藥6元/盒，同時進2種藥，按每盒4元出貨。有銷售人員認為，先前給終端客戶贈送禮品、刺激商業公司返利比較穩妥，但龐經理不予理會。“電梯效應”強調同行競爭者太多，A藥企的銷售人員沒必要學習他們，自我約束為好，避免與同行產生摩擦的最好辦法就是“走自己的路，讓別人爬山去吧”。
龐經理推出的系列方案，有的確有可取之處，有的執行難度較大，銷售人員拖拖拉拉、靜觀事態發展。1年過去了，銷售量穩中有升，這是企業不愿看到的，龐經理解釋道：“營銷創新并非一朝一夕的事，需要慢慢來，尤其是高端市場，我們正聯合幾大醫藥網站推出合適的策略帶動產品銷售。”
雖然被冠以“概念大師”的稱謂，龐經理仍馬不停蹄地在市場奔波，“苦勞”有目共睹，他的身先士卒也確實起了表率作用。此時，忽然傳來了龐經理辭職的消息，導火索是與一位負責生產調度的經理鬧矛盾。直到龐經理離職1個多月，銷售人員才回過神來：龐經理扔下一個不清不白的攤子徑自走了。
其實，早在前年底，企業就聽到了關于龐經理的一些不利傳聞。
據稱，龐經理以跳槽為職業，沒有在任何一家公司工作超過3年；擅長演講，口才好，有本山大叔的“忽悠”功夫；不守信用，看準時機說走就走。當時，A藥企并不太在意，認為合同對龐經理有一定的約束力，況且“江湖中人誰沒有幾段過去。”然而，此時，龐經理卻義無反顧地走了。
隨后，這位“概念大師”的后遺癥逐漸顯露：低端市場的促銷活動去年冬季仍按“誘餌效應”執行，已無力返回當初的價格；高端市場有2個產品因為更換規格和劑型，至今沒能啟動市場，原先合作良好的幾個客戶因為競爭者更換了規格和劑型，連先前的產品也放棄了。盡管龐經理之前與幾大代理商簽訂了協議，貨也發出去了，但都還放在代理商的倉庫里。
A藥企感慨道：“還是用自己人安全，起碼能負責工作。”啟用內部人員擔任新的營銷經理。目前，這位新上任的營銷經理沒有大動作，他擅長管理而非營銷，企業也認可“營銷更應側重管理，所謂‘概念’不要也罷”。有營銷人員感嘆道：“瞧這一年折騰的！”
[病因]戰略近視癥
A藥企的銷售以低端市場為主，說白了就是“普藥打天下”，由外聘人員跑終端，自家的營銷人員做管理和通渠道。這種模式延續多年，自家的營銷人員也就成了各自地區的“山大王”。企業緩慢增長的現狀成了“山大王”保住金飯碗的穩定器，他們靠山吃山，誰跟他們搶資源，他們就跟誰拼命；同時發展越慢，山越穩定，對他們也就越有利。因此，A藥企變革營銷模式的最大阻力應該來自這些“山大王”，這是第一個問題。第二，由于銷售的最大部分由自家業務員把持，那么新營銷模式如果把自家業務員給革倒了，銷售額就沒了。想要穩中取勝，依賴絕大多數自家業務員，年增長率超過30%是不太可能的。第三，A藥企內部沒有達成一致意見，職業經理人就上位了，上下一心是不可能的。以上是A藥企實施營銷變革必須解決的3個基本點，但卻被完全忽視了。
龐經理喜歡描述遠景，遠景很好描述，可一旦別人信以為真，并把遠景放進了勞動合同里，龐經理就要為遠景所累了，因為他并沒有建設遠景的能力。而高增長率目標一旦壓肩，沒有建設遠景能力的龐經理也就漏洞百出，難以為繼了。龐經理患有“戰略近視癥”，在還沒有看清A藥企現狀、條件、資源和歷史的情況下，就貿然下藥，而且招招出錯，比如買送促銷一般發生在特定時機，延續時間較短，僅針對終端，配以強有力的促銷監控，而不是像本案這樣大規模、長時間地執行。
[治則]啟用實效戰略
實效戰略就是根據企業或個人的現有條件和資源，合理判斷企業內外部態勢和趨向，制訂出匹配企業現狀的合理的戰略目標，通過內部資源的合理搭配以及相應政策的有效執行，提升企業品牌及銷售規模，讓企業規模在短時間內快速增長。當然，這種增長應該是有效增長。
[治法]普藥和新藥并重
首先明確以下幾點：從以普藥為主的營銷模式，轉變到普藥和新藥并重的營銷模式；在普藥老品類中尋找新普藥，并將新普藥的銷售渠道逐步擴展到醫院終端；在新藥中確定核心品種，重點醫院自營樹樣板，然后分醫院終端個性化
招商；適度增加品牌投放力度和頻次，塑造A藥企的整體品牌形象，帶動老普
藥品牌升級。
下面幾個目標是必須的：
1.3年內增長100%，第1年增長30%，第2年增長50%，第3年增長20%。
2.逐步在全國建立直營辦事處，推行費用預算制銷售組織模型，合并新藥和普藥銷售渠道。
3.3年內引入2～3個新藥，其中最好有1個重磅炸彈級新藥。
以下幾個措施是要執行的：
1.第1年內銷售隊伍幾乎不動，只進行人員、渠道、終端優化，推行銷售精細化、管理精細化、推廣精細化，保證銷售額穩中有升，在優化營銷模式的情況下，得到大多數銷售人員的認同和追隨。
2.確定1～2個核心品種，同時保證上量。
3.完善考核體系，做到制度上墻，榜樣上墻，業績上墻，公平公正，一目了然。
4.提拔優秀或年輕的中堅營銷人員，確保人盡其才。
5.第2年將不適應、不適合新模式的業務員堅決調整出去，整合全國區域，至少在30%的地區建立省級辦事處，推行費用預算制。
[結語]疑惑不如實踐
實效戰略永遠不花哨，很實用。它是一種獨特的個性化戰略，一廠一策，一企一容，絕不重合；它還是一種實戰化的經營戰略，每一個政策或措施都是對現狀的應對和解決。
實效戰略很簡單，也不簡單。它要求決策者對企業了如指掌，要分析所有可能發生的態勢，并提出相應的應對措施，要平衡各方利益，并保證將其捏合成一個整體，要有高遠的理想，并能保持持續的
創業熱情，要有解決一切問題的決心，并實效地解決它們。
疑惑實效戰略，不如立刻實踐實效戰略！