最近，普華永道在《醫(yī)藥2020》中指出：“制藥行業(yè)正經(jīng)歷著劇變，企業(yè)總是過分地關(guān)注如何更有效地發(fā)現(xiàn)、研制和營銷藥物，在重組自身制造和分銷運營方面所付出的努力都不足。”絕大多數(shù)制藥公司遠不具備制定流暢的生產(chǎn)計劃或按訂單生產(chǎn)的實力。他們不是按需求生產(chǎn)，而是保持數(shù)量龐大的庫存，如此便提高了流動資金和各項制造費用。

    目前的藥物制造和分銷模式并不適合行業(yè)未來的需求。高利潤率令大量原材料和成品庫存占壓了大量資本，但這一僵局有望打破——大多數(shù)公司擁有的資產(chǎn)基礎(chǔ)不太適合生產(chǎn)正在研發(fā)的產(chǎn)品類別或應(yīng)付新環(huán)境，因此，他們將不得不出售或改造大部分的現(xiàn)有工廠。

    為解決上述問題，普華永道醫(yī)藥與生命科學(xué)行業(yè)英國咨詢部合伙人SandyJohnston指出：“制造專用藥物的公司可將整個供應(yīng)鏈外包，從早期臨床批次產(chǎn)品的生產(chǎn)，一直到大規(guī)模制造、包裝和分銷，成為‘虛擬制造商’。這并非是解決現(xiàn)金、產(chǎn)能和實力局限的短期手段，而是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略，需要建立全面整合的供應(yīng)合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。”

    虛擬化制造

    現(xiàn)在，一些小企業(yè)已選擇虛擬路線，部分大公司也有計劃將制造業(yè)務(wù)外包。阿斯利康打算未來5~7年內(nèi)將其API生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，百時美施貴寶、GSK、默沙東和輝瑞，也擬將部分API需求外包。

    普華永道醫(yī)藥與生命科學(xué)行業(yè)咨詢服務(wù)部總監(jiān)徐佳博士表示：“虛擬化業(yè)務(wù)的需求顯而易見，它能降低與投資新資產(chǎn)有關(guān)的風(fēng)險，并獲取新技術(shù)及技能。亦可幫助企業(yè)做到供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)與需求預(yù)測一致，并通過在其網(wǎng)絡(luò)內(nèi)競爭的供應(yīng)商之間切換產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝，促進成本的降低。”

    盡管發(fā)展態(tài)勢是積極的，但大制藥公司尚未對其整個業(yè)務(wù)進行虛擬化，合約制造領(lǐng)域?qū)嵙Α⒐?yīng)完整性、質(zhì)量和合規(guī)性方面的疑慮一直存在。

    最近一項研究表明，91%的依賴外包的企業(yè)正因質(zhì)量問題或供應(yīng)延誤而經(jīng)歷“重大事件”，而在內(nèi)部執(zhí)行大部分制造活動的公司中，只有59%的企業(yè)遇到相同的問題。兼并合約制造企業(yè)，將緩和其中一些難題。

    徐佳認為，一小部分具有全球經(jīng)驗的企業(yè)很有可能替代眾多的本土提供商。物流業(yè)的演變，同樣將會導(dǎo)致實力強勁的4PL涌現(xiàn)（即第四方物流，系供應(yīng)鏈集成商，調(diào)集和管理組織自己及具有互補性服務(wù)提供的資源、能力和技術(shù)，以提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案）。“4PL能高效、經(jīng)濟地向患者或其醫(yī)療服務(wù)提供商直接分發(fā)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品，但企業(yè)一旦決定采用虛擬供應(yīng)鏈，必須仍保持充足的內(nèi)部部門，以便選擇正確的合作伙伴。”

    “貼身”監(jiān)控

    供應(yīng)鏈的完整性規(guī)律不可違逆。2008年，百特在華的兩家工廠被認定對生產(chǎn)受污染的硫酸軟骨素負有責(zé)任，結(jié)果導(dǎo)致其官司纏身。

如果制藥企業(yè)想要降低管理合作中的風(fēng)險，虛擬制造商就必須確保能從其供應(yīng)鏈中的各相關(guān)方那里獲得實時數(shù)據(jù)。

    因無法及時獲得數(shù)據(jù)而導(dǎo)致的難題中，有些可利用交互操作系統(tǒng)和慣例來解決，這要求供應(yīng)商提供各批原材料或生產(chǎn)的原料有完整的歷史，并利用持續(xù)監(jiān)督代替定期審計。但選擇虛擬制造線路的公司還必須鼓勵供應(yīng)商加強合作，以便對關(guān)鍵參數(shù)進行更全面的了解，并實施生產(chǎn)流程控制，以提高供應(yīng)鏈的可見性。企業(yè)必須將供應(yīng)商視為自身的延續(xù)，而不是孤立的制造和分銷模塊。

    業(yè)內(nèi)某資深人士表示：“經(jīng)驗表明，要想成為一家虛擬制造商，首先應(yīng)界定自身的身份和使命，包括商業(yè)戰(zhàn)略、抱負和企業(yè)文化；其次，甄別其產(chǎn)品組合帶來的財務(wù)和技術(shù)需求，以及這些需求隨著時間的推移會出現(xiàn)怎樣的變化。要加強財務(wù)核算，對內(nèi)部實力、產(chǎn)品流和成本進行詳細研究，并將實力和成本與潛在供應(yīng)商進行比較。”SandyJohnston建議，若打算成為虛擬供應(yīng)商，還應(yīng)聘用優(yōu)秀的談判人員，因為這是交易而非科學(xué)，需要締結(jié)可靠商業(yè)合約的人員。確保人員具有足夠的專業(yè)知識，對供應(yīng)商進行適當(dāng)?shù)脑u價，并跟蹤其業(yè)績。爾后，方可致力于選擇希望與之合作的供應(yīng)商。再者，與指定供應(yīng)商保持密切聯(lián)系，對合約進行生命周期管理，對于實現(xiàn)價值和盡量減少因非合約購買或不相稱服務(wù)水平總成的合約疏漏至關(guān)重要。