——專訪中國非洲問題研究會副會長、華立藥業原總裁逯春明

　　在“土生土長”的青蒿素類抗瘧藥物中，為什么中國制藥企業沒有得到最大的利益？瘧疾總體而言還是一個“窮人病”，非洲很多患者只能靠國際基金援助，但是國際援助基金肯定要設置一些硬、軟門檻。

　　《瞭望東方周刊》記者劉武 | 北京報道

　　逯春明，這個經常往來于中國和非洲大地的中國人，給非洲市場帶去中國青蒿素類抗瘧藥物已有16年，直接和間接給非洲上千萬人次瘧疾病人帶去希望，被譽為“抗瘧大使”。

　　2006年11月，非洲人民友好協會授予逯春明“首屆中非友好貢獻獎---感動非洲的十位中國人”稱號。

　　由于前東家華立藥業已經進行產業調整，逯春明離開華立藥業單干，“我自己的公司，還是跟青蒿素類藥物有關?！边@位曾經的華立藥業總裁，目前尚不愿意過多提及自己年輕的公司。

　　逯春明不僅是一名藥商，還是一位非洲問題專家，同時擔任中國非洲問題研究會副會長。近日，本刊就中國制藥企業青蒿素類藥物在非洲市場的市場現狀專訪了逯春明。

　　中國企業僅占很少市場份額

　　《瞭望東方周刊》：在“土生土長”的青蒿素類抗瘧藥物中，中國制藥企業似乎并沒有得到最大的利益？

　　逯春明：中國制藥企業在青蒿素類抗瘧藥物產業鏈中也得到了利益，只是與當初進入這個產業鏈的企業的期望值不匹配。

　　當初進入青蒿素產業鏈時這些企業都比較盲目，期望值不合理。當時的這些資本都不是搞藥的，管理者也不是搞藥出身的。無論這些企業承認與否，它們是依據簡單的三段論而決定進入這個產業鏈，首先它們看到青蒿素類藥物是最好的，這毋庸置疑；其次，它們認為世界上瘧疾病人很多，傳統抗瘧藥物又已經產生不同程度抗藥性；最后，結論就是青蒿素很快會產生很大的收益。

　　但是，醫藥市場具有其自身特點，即便在國內市場，新藥從研發到上市沒有三五年很難站得住腳。國際市場環境和競爭形勢則更為復雜，競爭對手不但有歐美制藥巨頭，印度生產青蒿素類藥物的企業也很厲害。

　　《瞭望東方周刊》：中國生產青蒿素類抗瘧藥物的企業在國際市場上處于什么位置，大概占多大的份額？

　　逯春明：目前在國際青蒿素類抗瘧藥物市場上，歐洲、印度制藥企業占據的市場比中國企業要多。比如在公立市場上，諾華占50%左右，賽諾菲占20%左右，印度企業占20%，中國企業占10%左右就不錯。

　　而在整個青蒿素類抗瘧藥物市場上只占大約20%份額的私立市場上，中國企業也同樣需要面臨來自歐洲、印度企業的市場競爭。

制藥業短板導致市場話語權缺失

　　《瞭望東方周刊》：為什么中國企業處于這樣的市場地位？

　　逯春明：一是因為通過世界衛生組織認證的中國制藥企業少，目前僅復星醫藥控股的桂林南藥通過了三個認證，但是這三個認證的產品由于一些原因仍不算強勢。二是雖然在私立市場上中國企業做得還可以，但是總盤子小，而且這些國際企業在私立市場也有競爭。

　　公立市場通俗地說就是指由世界衛生組織、一些全球基金花錢購買的部分，這部分份額占整個市場的80%以上。因為瘧疾總體而言還是一個“窮人病”，非洲很多患者只能靠國際基金援助。但是國際援助基金肯定要設置一些硬門檻，通常比如制藥企業要通過國際認證、經過世界衛生組織推薦，表面看這也是合情合理的。但是，這些基本來自歐美的國際援助基金也有其他一些軟門檻，這更復雜，只能意會，難以說明。

　　《瞭望東方周刊》：基于這樣的產業鏈分工現狀，我們是否應該反思些什么？

　　逯春明：反思的不應該只是青蒿素類抗瘧藥物產業，而是我們國家整個制藥行業的管理水平。

　　青蒿素類抗瘧藥物是我國“土生土長”的沒錯，但是一些標準最終是由國外定的，最終話語權還是定標準。這不單是青蒿素類抗瘧藥物產業的問題，是整個中國制藥行業的共同問題。從中國醫藥保健品進出口商會的數據就可以很容易看出，我國目前出口的主要還是原料藥。

　　以前華立藥業做的單方青蒿素類抗瘧藥品也都很好，2004年世界衛生組織規定要用復方，我們2006年就全部停了。等到換用復方藥物的時候說，一定要取得認證之后國際資金才能采購，客觀上來說這個要求也沒問題，但是中國企業的確與認證標準差一大截呢，諾華等歐洲企業則跟這些標準更為吻合。這一大截差距主要還不是硬件上，硬件可以進口，但是真正的差距是在管理理念、管理水平等軟的方面。

　　政府已經給予了足夠支持

　　《瞭望東方周刊》：那么中國制藥企業還能找到突破口嗎，應該怎么做呢？

　　逯春明：中國企業在青蒿素類抗瘧藥物市場已經打拼20多年了，為今之計企業還是要扎扎實實地去做，各項認證一項項地去完成。

　　社會輿論、政府政策支持等都已經給予了足夠的支持。比如在2006年“中非合作論壇.北京峰會”，胡錦濤主席提出的8個方面政策措施，其中就包括與青蒿素藥品有關的措施。（本刊注：這些措施中，包括“為非洲援助30所醫院，并提供3億元人民幣無償援款幫助非洲防治瘧疾，用于提供青蒿素藥品及設立30個抗瘧中心”。）

　　我們中國制藥企業應該看到，青蒿素類抗瘧藥物對企業的最大作用應該是“帶動作用”，也就是說不能僅僅只盯著青蒿素類藥物賣多少錢，得多少利潤，而應該著眼于在質量控制、國際銷售、管理體系等方面的收獲和提高。利用這些方面的收獲去帶動其他的醫藥產品走出去。

　　當然，這確實比較難。一是中國制藥企業像青蒿素這樣的好品種確實鳳毛麟角，二是如果待在國內不出去永遠只是做外貿，深入當地市場一線做渠道確實難度非常大，據我所知，目前僅有一家公司在非洲建有銷售渠道。

　　高度注意軟項目的資源整合功能

　　《瞭望東方周刊》：我國青蒿素類抗瘧藥物的療效在非洲等地市場已經獲得認同，但是市場份額一直如此。是否需要在策略方面進行革新？

　　逯春明：在抗瘧方面，我國政府和企業已經為非洲朋友做了不少事情，也花了不少錢，比如建設醫院、建設健康中心、配醫療隊，甚至也建了一些制藥廠，但是整體效果還需要提高。

　　因為政府再怎么送醫送藥，支持企業走出去也都是經貿行為。政府扶持一下也就夠了，搞不好還會給國外留下反傾銷、貿易保護的口實?，F在雖然還沒這么嚴重，但政府插手太多總歸不好。

　　所以我們目前正在研究思考，有必要更新思路建立新的機制：政府可以整合原來投入的醫療資源，通過引導一些軟項目在非洲等市場落地，再以這些軟項目來調動一些市場資源。

　　比如 “5-23項目”老科學家李國橋老師現在在一些國家和地區推動的滅瘧防治項目就屬于這一類，他這個項目的思路還是很有見地的。政府推動的就應該是這種項目，這種軟項目說得簡單一點兒就是一個技術方案，“一個主意兩頁紙”，但項目一旦落地就可以將很多中國的市場資源帶出去，國際資金自然就進來了。掌握了這種項目的主動權其實就類似于訂標準。