保健品市場的教父級人物吳炳新并不甘心寂寞。這位三株集團(tuán)的掌門人，正準(zhǔn)備圖謀讓已經(jīng)倒下6年的“保健品恐龍”站起來。 　　早春二月，像老舍筆下描述的那樣，即將過去的濟(jì)南的冬天似乎并不十分寒冷。在山大北路的三株集團(tuán)總部，剛裝修一新的辦公樓內(nèi)，類似“三株復(fù)興”的標(biāo)語靜靜地附著在半暗半明的墻壁上。 　　“三株確實(shí)準(zhǔn)備申請直銷牌照，相關(guān)的籌備工作也一直在進(jìn)行。”三株集團(tuán)董事長辦公室副主任畢明玉坦言，“我們現(xiàn)在所有的工作，都是在研究《直銷條例》的基礎(chǔ)上，做一些申請牌照前的準(zhǔn)備工作。” 　　此時，一家喚作濟(jì)南昊海科技（集團(tuán)）有限公司已經(jīng)在濟(jì)南濟(jì)北開發(fā)區(qū)悄然成立。知情者透露，昊海科技注冊資本8000萬元，是三株集團(tuán)的全資企業(yè)，其成立的目的就是奔直銷牌照而來。 　　據(jù)悉，從去年8月份起，三株已經(jīng)聘請了好幾位直銷專家加盟旗下，在做直銷結(jié)構(gòu)等方面的準(zhǔn)備工作，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)也在同步進(jìn)行。8000萬元的保證金打到商務(wù)部的指定賬戶了，并且正在湖南、福建展開直銷試點(diǎn)工作，為日后進(jìn)入直銷積累經(jīng)驗(yàn)。 　　此前，吳炳新還把三株集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團(tuán)，下屬吉林柳河、濟(jì)南福爾兩個GMP達(dá)標(biāo)制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達(dá)標(biāo)企業(yè)。并確立了“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”的復(fù)興戰(zhàn)略。 　　其實(shí)，這不是吳炳新第一次舉起“二次創(chuàng)業(yè)”的大旗，自從2001年以后，這位中國百富榜上的常客每年都喊出過“復(fù)興”的口號，但最終都無疾而終，無奈地偃旗息鼓。這一次，已經(jīng)67歲的吳炳新能夠走出多遠(yuǎn)？ 直銷能拯救三株嗎？ 　　相對于前幾次胎死腹中的復(fù)興計(jì)劃，吳炳新此番二次創(chuàng)業(yè)，顯然是迎合了一個契機(jī)：中國的大江南北正在掀起了一股直銷“風(fēng)潮”：深圳萬基集團(tuán)、健康元藥業(yè)集團(tuán)、哈藥集團(tuán)…… 　　自《直銷管理?xiàng)l例》頒布以來，國內(nèi)一些醫(yī)藥上市企業(yè)紛紛進(jìn)軍直銷。更有消息稱昂立集團(tuán)、椰島集團(tuán)、中脈集團(tuán)甚至連貴州茅臺等也早已暗中籌備直銷運(yùn)營。 　　畢明玉表示，三株的產(chǎn)品包括化妝品、保健品、醫(yī)療器械等，直銷條例規(guī)定允許銷售的5種商品，其中4種三株都有生產(chǎn)。也許，這正是吳炳新下定決心闖入直銷行業(yè)的重要原因。 　　“我們原來的注冊資金很少，主要是負(fù)責(zé)三株集團(tuán)部分產(chǎn)品的銷售。”三株的一位高層表示，但新的《直銷管理?xiàng)l例》規(guī)定，一個企業(yè)要申請成為直銷企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備實(shí)繳注冊資本不低于人民幣8000萬元的條件。于是三株集團(tuán)在今年7月份對原來的三株科技有限公司進(jìn)行了增資，注冊資金達(dá)到了8000萬元。 　　其實(shí)，直銷一直都被認(rèn)為是傳統(tǒng)銷售模式的一種有益的補(bǔ)充，特別是在采用傳統(tǒng)商超渠道的保健醫(yī)藥企業(yè)面臨壓力，而直銷企業(yè)咄咄逼人的情形下，在中國直銷法規(guī)逐漸清晰的情況下，具有實(shí)力的保健醫(yī)藥企業(yè)都不會放棄這個市場。像健康元藥業(yè)集團(tuán)和哈藥集團(tuán)等公司都是國內(nèi)知名的傳統(tǒng)老OTC渠道上市藥企，具有積累多年的傳統(tǒng)模式銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌，而且都是以“鋪天蓋地做廣告”模式打江山聞名業(yè)內(nèi)的大企業(yè)，對于他們進(jìn)軍直銷我們不難理解，其引發(fā)的震蕩和沖擊近一兩年內(nèi)也是不會結(jié)束的，并且這種進(jìn)軍直銷的情況將呈前仆后繼之勢。 　　然而，有一條規(guī)律我們必須正視，縱觀國內(nèi)外，成功的直銷企業(yè)都是專業(yè)并專一的企業(yè)，而這些具有中國特色的具有明顯“投機(jī)”色彩的“傳統(tǒng)轉(zhuǎn)直銷”企業(yè)，他們能順利闖出一條路嗎？ 　　尤其是對于三株而言，1990年代的輝煌已經(jīng)屬于過去，雖然現(xiàn)在旗下還有兩個制藥企業(yè)吉林柳河和濟(jì)南福爾，但他們在市場上都屬寂寂無名之輩，亦無能叫得響的產(chǎn)品。即使有了好的銷售模式，在沒有實(shí)力產(chǎn)品做支撐的前提下，也只能是為他人做嫁衣。 三株品牌還能用嗎？ 　　2001年，休整了兩年的吳炳新第一次醞釀重出江湖，當(dāng)時最激烈的爭論是關(guān)于陷入困境后，三株這個品牌是否還要繼續(xù)使用。 　　許多人主張放棄，另起爐灶。但這種想法被吳炳新制止住了，“其他可以商量，但三株這個牌子不能丟”。 　　有人以史玉柱的做法啟發(fā)他：先放棄巨人這個品牌，“曲線救國”，然后說話。吳炳新一再強(qiáng)調(diào)雖然我遇到了困難，但三株的實(shí)力還在，我們幾乎沒有債務(wù)，資金還很雄厚。三株這個牌子現(xiàn)在的知名度沒問題，關(guān)鍵是美譽(yù)度有問題。“ 　　重扛三株這桿大旗，吳炳新還有感情上的原因。三株就是吳炳新，吳炳新就是三株。他告訴記者，“曾經(jīng)有人對我說過這樣的話，如果你們放棄三株這個牌子的話，我會瞧不起你們。這話對我觸動很大。三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復(fù)的問題。”吳炳新為關(guān)于三株品牌的爭論劃上了句號。 　　事實(shí)上，不光是企業(yè)內(nèi)部，外界也一直在爭論。有人認(rèn)為，品牌知名度是品牌資產(chǎn)的最基礎(chǔ)部分，在競爭不是很激烈、市場發(fā)育度不高的市場，單純的品牌知名度依然可以發(fā)揮品牌效應(yīng)。雖然現(xiàn)在市場狀況已有較大改變，但并不意味著三株沒有機(jī)會，而且三株并沒有真正聲名狼藉。三株的下滑與史玉柱的東山再起，使人們對新三株高度企盼，這種期盼說明三株品牌并沒有被消費(fèi)者唾棄，更多的人都希望看到一個嶄新的三株，而認(rèn)為三株無希望的人并不多。 　　而另一種觀點(diǎn)表示，與其說“三株”是品牌，倒不如說是產(chǎn)品的名字。三株在銷售推廣過程中，在企業(yè)形象、品牌形象塑造上頗少建樹，從而使“三株”除了與“口服液”相連外再也沒有獨(dú)立的含義了。所以，當(dāng)三株口服液從市場消失后，“三株”作為品牌已沒有存在的價值。 　　但是，在沖刺直銷牌照的路途上，吳炳新已經(jīng)悄悄地把三株品牌隱藏了起來。三株的一位高層告訴記者，“我們是昊海科技有限公司的名義去申請直銷牌照的。”而昊海科技的前身，是叫三株科技。 　　沒有了三株這個知名品牌做靠山，以全新形象站在世人面前的昊海科技又能有多大的底氣？“我們更喜歡在昊海科技前面加上三株兩個字。”昊海科技的一位江蘇的地區(qū)專營店老板在電話中告訴記者，否則客戶不買帳。“ 研發(fā)實(shí)力究竟怎樣？ 　　 三株曾經(jīng)是一個神話。吳炳新1994年以注冊資金30萬元創(chuàng)辦山東三株實(shí)業(yè)有限公司，推出了后來名譽(yù)天下的“三株口服液”。當(dāng)年鶯啼初試，銷售額達(dá)1.25億元。1995年猛跳至23億元，1996年則達(dá)到驚人的80億元。這三年稱得上是三株的黃金時代。在一些城市，人們因買三株排起了長龍，二三十元一瓶的價格曾被哄抬至七八十元，人稱“賣瘋了”。 　　創(chuàng)造銷售奇跡的是僅次于郵政網(wǎng)遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。曾經(jīng)，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處，營銷隊(duì)伍達(dá)到16萬人。 　　另外就是廣告投入。僅在1995年，三株的廣告費(fèi)投入就達(dá)3個億，而當(dāng)年的標(biāo)王孔府宴酒全年投入才幾千萬元。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶，1997年有一個月的廣告費(fèi)就達(dá)1.4億元。 　　所謂三株曾經(jīng)下轄十幾家藥廠，但這些藥廠都是在三株最強(qiáng)盛的時候收編的，并不是三株口服液“瘋賣”的真正原因。 　　說起三株口服液，策劃界的高手們和說起腦白金一樣地平淡，經(jīng)常會心地一笑。這些專業(yè)人士當(dāng)然渴望好的產(chǎn)品，但這種渴望遠(yuǎn)沒有對好的創(chuàng)意和策劃的渴望急迫。 　　但有一點(diǎn)值得注意，靠策劃、創(chuàng)意成功的時代正在逐漸過去，靠產(chǎn)品贏得誠信的時代肯定會來臨。面對即將到來的這個時代，大家不能說束手無策，但明顯地底氣不足。 　　 “實(shí)事求是地講，三株現(xiàn)在仍然沒有一個叫得響的拳頭產(chǎn)品，現(xiàn)有的產(chǎn)品格局和過去沒有質(zhì)的改變。靠產(chǎn)品贏得信譽(yù)，對三株來說是一個非常艱難的課題”。這句逆耳之言是一些有著三株血統(tǒng)的人對自己老東家的一種發(fā)自內(nèi)心的忠告。 　　而現(xiàn)在的三株集團(tuán)，只有濟(jì)南和吉林的兩家小型制藥企業(yè)通過了GMP認(rèn)證。但吉林柳河三株中藥有限公司只是一個國家二級企業(yè)，濟(jì)南福爾制藥有限公司更是一個小企業(yè)。 　　 “這次復(fù)興，三株調(diào)整的重點(diǎn)是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復(fù)興的藍(lán)圖。”一位三株舊將對記者道出了他的擔(dān)心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術(shù)人員由于耐不住寂寞早已出走。” 　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，就是緣于研發(fā)力量不足，很多項(xiàng)目最終都沒有結(jié)果：三株口服液的換代產(chǎn)品宜爾生申報后被槍斃了，蟻王丹沒通過，治心臟病的藥沒成功，治乙肝的藥無法繼續(xù)做，治骨質(zhì)增生的產(chǎn)品沒有下文。到了2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產(chǎn)品苦苦支撐。 　　“現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團(tuán)下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅。” 　　山東省的一位藥品經(jīng)銷商方保申分析。 誰是三株的新領(lǐng)袖？ 　　吳炳新對“家族企業(yè)”的概念相當(dāng)謹(jǐn)慎。他一再強(qiáng)調(diào)，三株從一起步就不是按家族企業(yè)的模式運(yùn)營的，許多高層干部都來自社會；而在沉默的幾年時間里，他所致力做的就是確立公司管理中的“三權(quán)鼎立”制度，按照“董事會＋總裁＋監(jiān)事會”的模式進(jìn)行公司管理，使決策權(quán)、管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)分離。吳炳新稱，自己立了一條家訓(xùn)：三株今后的總裁都要從社會上吸引。自己的子孫只做董事長，不做行政老總。 　　于是，在企業(yè)進(jìn)入休整期之后，吳炳新把三株集團(tuán)總裁的位子禪讓給了一個叫張薔的職業(yè)經(jīng)理人。據(jù)吳炳新介紹說，張薔在1996年加盟三株之前是長春一家藥廠的廠長，經(jīng)營業(yè)績非凡；她還干過財(cái)務(wù)、計(jì)劃、企業(yè)管理和軟件開發(fā)等工作，擁有財(cái)會與企業(yè)管理的雙學(xué)歷，又有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)——張薔曾在重創(chuàng)三株的“成都事件”、“常德事件”中領(lǐng)銜進(jìn)行公關(guān)工作。 　　吳炳新稱之為“在特殊時期遇到的特殊的人”。 　　張薔為三株制定的“新千年第一個五年規(guī)劃”并沒有使三株找到復(fù)興的突破口，在2004年黯然去職，到北京創(chuàng)世德康保健品營銷公司擔(dān)任了董事長。而三株集團(tuán)總裁的位置又回到了創(chuàng)始人吳炳新的手中。 　　 2005年12月10日三株集團(tuán)召開了一個同仁會。“三株集團(tuán)總部原各體系的高級干部、