2000年，國家相關部門先后3次共批準了58家連鎖藥店跨區發展的資格，然而到了11年后的今天，真正意義上敢稱自己是全國連鎖的藥店，又有多少家?

    在藥店飛速發展的這11年里，是什么阻礙了區域龍頭連鎖的跨區發展之路?又或者說，是什么使得部分連鎖在跨區發展中屢屢“碰壁”?

    這其中是主觀因素為主還是客觀因素導致?而面對跨區發展的種種困難，我們是束手無策，還是見招拆招?

    金策劃將分兩期為讀者帶來“連鎖藥店跨區發展攻略”。

    近日，《藥店經營周報》記者獲悉，湖南養天和在海南三亞多次考察后，最終選擇并購當地一家藥店作為養天和在海南的新分店，而并購的過程卻出乎大家的意料，多次談判后并購計劃最終沒有談攏。一開始養天和相關負責人以為是對方對并購價格不滿意，后來卻發現并不是這么一回事，似乎還有其他原因——養天和選擇的這家藥店并不愿意將自己交給一個“外來”的連鎖接手，從而在并購中處處設卡。這家藥店態度是少見的，但也讓我們從另一個側面看到了連鎖藥店在跨區發展時遇到的阻力。如今全國范圍內連鎖藥店的擴張步伐正逐步加快，它們各自遇到的麻煩又是什么呢?

    案例1：湖南益豐進軍華東市場

    遭遇：連鎖資格的限制、開店距離限制等

    有聲音指出，今年在商務部推動下，各地都在出臺扶持連鎖企業發展，控制單體店申辦的政策，這些政策對各地小連鎖確實一個機會。但對全國跨區發展的連鎖來說，不一定是好消息，因為后來者無論是在品牌塑造和各種公共關系的維護上都存在一個時間成本，這個成本相當大，加上有些地方的開店距離或數量限制，未必有利于外來大型連鎖的進入。

    2004年，湖南益豐大藥房以平價藥房的形象高調進駐上海中心商業區，標志著湖南益豐開始角逐華東市場。而眾所周知，當時的上海醫藥零售終端市場：市區內，是國企與醫保藥店的“天下”；市郊區，是芝林、開心人等平價藥房盤踞之地。益豐大藥房的平價戰略一度打亂了上海藥品零售市場，這使益豐大藥房進駐之初與當地藥店、上游企業及監管部門的關系非常尷尬，有廠家一度以斷貨向益豐施壓。

    除此之外，上海市300米的開店限制和10家門店以上才能夠申請連鎖資格的政策也使益豐的發展困難重重。300米的距離限制，使得益豐的新開門店并沒有多少選擇的余地，而地盤有限又使其無法迅速擴張拿連鎖資格，若以單店進入又難以保證競爭力……

    點評：核心競爭力改變各界印象

    連鎖藥店在跨區發展時應該明確一點，各地在政策制定時必定是以規范市場，營造公平良性的競爭氛圍為主。雖然在實際操作中可能會夾雜一些“人情化”的行為，但并不會對競爭帶來多大的影響。真正能影響監管部門或者當地各界看法的，還是連鎖藥店的核心競爭力，或者說是經濟實力與管理平臺等。

無論是先來者還是外來者，政策面前人人平等，過硬的企業核心競爭力才是立足的根本，通過核心競爭力，塑造品牌影響，最后求得存活。在品牌形象滲透進消費者心中后，再通過密集布點形成規模，才能最終獲得連鎖藥店的資格，同時改變各界對外來藥店的態度。

    案例2：湖南養天和三亞選址、北京金象進四川遇阻

    遭遇：當地連鎖組團對抗

    文章開篇已介紹過養天和在三亞并購的尷尬遭遇，無獨有偶，早年北京金象欲進四川，四川本土藥店組成非正式聯盟與金象對抗，在價格、促銷等方面聯合抵制金象，“遠道而來”的金象很快便招架不住；2003年，湖南老百姓進入廣州，在尚未有平價藥店概念的廣州由采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選等組建的采購聯盟開始聯合應對老百姓的到來。很多連鎖在跨區域發展時都遭到了當地連鎖的抵制，有的能在新區域拼得一席之地，有的不堪重壓只得悻悻而回。

    跨區發展的藥店在進入時或多或少都會受到本地藥店的聯合抵制，這是不可避免的，但作為跨區發展的藥店又為何明知山有虎，卻還是被“虎”驅趕?是準備工作不到位，還是“虎”的力量不可逾越?

    點評：遵守“游戲規則”不“糾結”

    跨區發展的藥店對當地藥店來說，就是“敵人”，因為跨區發展藥店的進入，不但破壞了原有的市場格局，甚至還會危及到當地藥店自身的生存。跨區發展的藥店無論在經濟實力或管理能力上都有優勢，因此遭遇當地藥店的“聯合抵制”也就不難理解了。

    跨區發展的藥店，在進駐之初，應盡量采取“守”勢，遵守當地的“游戲規則”，不與當地藥店過多“糾結”。通過服務、管理、會員等等營銷手段贏取顧客的信賴。實際上，在相對公平的競爭中，最終帶來的，是跨區藥店與當地藥店的共同發展，當地連鎖也能在競爭中提高自身水平，同時從新對手身上學習到新的經營理念，使藥店的綜合實力得到提升，最終受益者是顧客，這也是監管部門希望看到的多贏局面。

    案例3：云南一心堂進軍廣西市場

    遭遇：當地消費者用藥習慣不適應

    2006年，一心堂廣西分公司成立，一心堂開始開辟廣西市場。初到廣西的一心堂，迅速收購了當地的幾家藥店并成功立足，但他們發現，廣西居民的用藥習慣，與總部云南有著比較大的差異，尤其是在品牌藥的需求上，一心堂原有的供應商與廣西當地需求契合度不高。為適應市場變化，廣西一心堂不得不選擇與當地的供應商合作，可是新問題又出現了：廣西一心堂的藥店規模還未成型，在當地供應商處一時難以拿到優惠的價格，與本地藥店競爭起來自然沒有優勢，總部的配送線雖只隔一省但實際成本卻提高很多。一下子的“水土不服”使廣西一心堂不得不繞開了南寧、桂林等重點城市，轉向周邊二三線城市先發展，其后才計劃回歸南寧。

    點評：“投石問路”摸清市場需求

    這個問題需要從兩方面來看，一方面國內的供應商都有明顯的地域性，消費者的用藥習慣也非常具有地域性，跨區發展的藥店要在短期內做到“入鄉隨俗”有一定難度；反過來看，迎合消費習慣是很多企業都可以做得到的，但不斷創造出新的需求才是企業長久發展的動力，也才可能在競爭中形成真正意義上的差異化。

用藥習慣的調查與配送方式、供應商選擇是準備跨區發展的藥店的提前工作，在沒有進行試點的情況下進入，容易陷入被動的局面，實力強的可以通過其他手段解決問題或者規避問題，如果實力稍遜，可能只能暫時退出重新打算。因此連鎖藥店在跨區發展的早期可先以單店模式進入，“投石問路”不失為一個好的方法。