一、 連鎖零售行業本質是經營空間

　　目前基本上是以租來的空間通過運作贏利。經營空間就要做到三點：一是租金最低化，可嘗試多種方式進行降低租金的運作，比如自有房產、員工鋪面參股、場地加盟、長期租用、業主公關等手段，降低租金成本。；

　　二是空間充分利用，目前連鎖都學會了我的地盤我做主，以前看見可換廣告，但一旦過了，供應商就都不買單了，目前連鎖的現狀是廣告位基本賣不出去，這是無極被反的必然結果。我認為連鎖經營的關鍵是自己門店的坪效必須隨著房租上升而持續上升；而不是因為租金上升，就開始向上游進行利潤索取；

　　三是空間管理技術和水平的提升。需要數據的分析支持，把空間讓給真正產生銷售額和利潤總額的企業和產品，而不是自己一大堆高毛利產品，終端有隊伍和推廣活動的企業，產品動銷率是完全不一樣的，當然也可以向工業那樣，梳理市場部、有產品經理，有營銷方案，把自己的自有品牌產品做起來。　　

　　二、 零售連鎖關鍵是經營一種業態模式

　　是經營一種簡單的、可復制的盈利模式。這個老模式才是連鎖的根本，問題是目前藥店業態筆者總結了十種，顯然你不能每種業態都做，這是連鎖快速壯大的根本。

　　業態模式清晰了，才能快速復制，如果什么業態都想做，最后什么業態可能都做不好，且和對手沒有差異化，中小連鎖藥店，只能采取聚焦的方式，盯住一兩個業態模式，做深做透，做出特色和差異來。成為該業態中顧客的首選。

　　同時由我國藥店數量已高達40萬家了，數量遠遠過剩，大家都還在瘋狂開店，如果都是前面一面的同質化藥店，估計生存的機會就不多了。

　　三、 零售的本質之一服務，藥店是經營服務的

　　整體上說，零售行業是服務行業，連鎖藥店也不例外，尤其是藥店的專業化服務是連鎖藥店的核心競爭力所在。

　　構建自己差異化的服務能力，也是必須的，這一點也可向海底撈學習，筆者在陜西寶雞同和堂連鎖總部拜訪時，就看到員工學習海底撈的心得體會，把服務做到家，也是一種核心競爭力。

　　服務能力提升，需要體系支持和獎懲和激勵機制配套。

　　在服務能力構建上，連鎖藥店必須分清哪些服務有價值，哪些是花拳繡腿的所謂便民服務。增加有價值的或者增值的專業服務，取消可有可無的所謂便民服務。　　

　　四、 零售做的是經營細節

　　我們都知道，零售無小事，同樣也無大事。要求每個店員做好每個細節就能成功。但要店員這樣做，就得先做好店員對企業的認同，要變企業外驅力為藥店的內驅力，海底撈做到了，如果不能讓店員滿意，在要求都是空的，細節是在日常無法檢測和監督跟蹤的情況下，有店員發自內心的這么做才行。　　　

　　五、 連鎖零售行業必須經營好人心

　　零售是勞動力密集型行業，團隊和人員心里不爽，業績自然不高，團隊銷售能力提升了，業績自然提高。

　　　　要讓店員對顧客誠實不欺，首先自己的企業文化要做到這點才對，比如一件小事，筆者培訓過的連鎖藥店，都問他們一件事：“你們的自有品牌和自營品種，你們自己用嗎？” 答案是基本都不用，這樣，說明沒有對顧客誠實誠信，老祖宗的“己所不欲，勿施于人”的古訓都不能堅持。自己都不用的東西，卻推薦給消費者！？

　　企業文化建設、員工認同工作就顯得非常重要和關鍵。這一點同樣要學習海底撈，把員工首先看成是人。

　　零售是體力和智力活，一線營業人員工作辛苦，公司總部各級領導對營業員得有人文關懷。工作、生活、家庭和職業生涯規劃都得關心。各種保障體系也得配套。

　　人心經營，模式不能固定化，一旦固定就失去了激勵作用，比如生日蛋糕，一旦是例行公事的讓行政部門送給員工，它就沒有了激勵意義。激勵模式應該不固定化。

　　一線營業員，激勵機制到位是非常關鍵的。作為底層員工，工資就是養家糊口用的，能否活得尊嚴，就看工資收入了，各級領導有責任和義務，設法提升業績，增加員工收入，否則培訓再多、鼓勵再多、制度在嚴都是沒有用的。