在經(jīng)過GSP強制認證的洗禮后，連鎖藥店和平價藥店都迎來了自己的春天，而單體藥店似乎已經(jīng)走到生死的邊緣。 　　 　　2006年3月底發(fā)布的一份中國連鎖藥店銷售額排行榜顯示：全國一百家連鎖藥店2005年銷售額已超過三百四十四億二千四百二十二萬元人民幣，名列榜首的湖南老百姓大藥房連鎖有限公司銷售達二十一億八千萬元人民幣，亞軍中國海王星辰連鎖藥店有限公司則為十六億元，第三名遼寧成大方圓醫(yī)藥連鎖有限公司為十四億五千萬元人民幣。發(fā)展迅速的連鎖藥店正越來越象醫(yī)藥市場的“主力軍”。 　　與此相比，單體藥店無論是銷售規(guī)模還是企業(yè)實力都與這些“主力軍”相去甚遠，只能在夾縫中生存。一方面是“老百姓”等平價藥房大打價格戰(zhàn)，原來單體零售藥店的大部分消費者紛紛轉(zhuǎn)移購買地點，一方面是國家推出的處方藥分類管理辦法和18道“降價令”，使單體藥店的經(jīng)營品種和零售利潤都大受影響。 　　在競爭中，單體藥店不但受到同行的“擠兌”，還要遭到藥品生產(chǎn)企業(yè)的冷眼。因為資金實力小，銷量小，經(jīng)營場地小，大品牌的醫(yī)藥企業(yè)往往不愿意將單體藥店作為主要終端，認為投入產(chǎn)出比不合理，既無人員支持，也無促銷支持。這進一步將單體藥店推向了尷尬的境地。 　　后GSP時代的單體藥店如何生存，成為人們廣泛關(guān)注的話題。　　 　　轉(zhuǎn)換思路：揚長避短走差異 　　對于單體藥店而言，最重要的是如何避開連鎖藥店和平價藥店的競爭鋒芒，不在規(guī)模和銷量上與之抗衡，而是尋找到自己能夠掌握、有一定控制力的新領(lǐng)域。 　　雖然單體藥店是“爹不疼，娘不愛”，沒有國家政策的支持，也沒有龐大的資金實力，但相比那些“航空母艦”型、側(cè)重走“大、全、廉”路線的連鎖藥店和平價藥品超市，單體藥店最重要的優(yōu)勢是具備“船小好掉頭”的5大優(yōu)勢：經(jīng)營更加靈活多變，決策更加自如簡單，成本費用更加低廉，品種調(diào)整更加自主方便，資金周轉(zhuǎn)更加快捷有效。 　　許多原來的單體藥店在投身于大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)后開始抱怨，不但藥品采購常常要依賴總部的統(tǒng)一配送，影響了個別原來暢銷品種的補貨，而且促銷、價格上也都不如以前靈活，在平價藥房的低價沖擊下應(yīng)對乏力。 　　平價藥房在學(xué)習(xí)家電業(yè)“國美”、日用品“沃爾瑪”，采取大而全的路線后，也要求企業(yè)資金儲備更加充足，各種藥品更加齊全，周轉(zhuǎn)頻次更快更多，這無疑也是對企業(yè)整體運作能力提出了更高要求，營銷投入、人員費用、廣告開支也隨之直線攀升。 　　具備“船小好掉頭”優(yōu)勢的單體藥店當然這些煩惱要少得多，但在經(jīng)營中面臨的最大問題是如何通過差異化的競爭，開創(chuàng)自己的市場，留住自己的顧客，并保持自己的贏利水準。正如全球暢銷書＜＜藍海戰(zhàn)略＞＞中所描述的，企業(yè)必須在競爭慘烈的紅海中脫身，轉(zhuǎn)而專注經(jīng)營自己的“藍海”。 　　單體藥店的“藍海”在哪里？如何開辟？一位從事藥品營銷多年的資深人士一針見血地指出，相對其他醫(yī)藥銷售形態(tài)來說，單體藥店最大的特點就是可以更加精準地鎖定自己的顧客群，以特色產(chǎn)品和特色服務(wù)來維持自己的競爭優(yōu)勢。 　　即使是在大型連鎖藥店最有優(yōu)勢和影響力的采購環(huán)節(jié)，單體藥店也可以“以聯(lián)盟對抗規(guī)模”，開辟自己的價格談判空間來。象2005年，由貴州一樹、上海第一醫(yī)藥商店、湖南民生堂、安徽豐原等9家發(fā)起單位共同發(fā)起的中小型連鎖藥店采購聯(lián)盟PTO（Pharmacy Trade Organization）就已經(jīng)異軍突起，正釋放著自己的影響力，找到了與藥企對話的新模式。 　　模式創(chuàng)新，單體藥店新形態(tài)倍受青睞 　　除了在思路上不受限制、看到自已獨具的優(yōu)點外，在實際操作中，單體藥店還可以參考以下幾種模式，在經(jīng)營上進行創(chuàng)新。事實證明，對單體藥店來講，最重要的還是營銷策略的突破，只要找到突破口，并形成自己的特色品牌，市場終究不會是鐵板一塊。　　 　　模式一：多元化經(jīng)營開辟新的利潤點 　　面對殘酷的市場競爭，大部分單體藥店改弦更張，放棄藥品零售而轉(zhuǎn)營其他行業(yè)。還有很多單體藥店不忍割舍經(jīng)營多年的藥品生意，在此基礎(chǔ)上，采取多元化經(jīng)營模式以保證生存。據(jù)了解，在美國，多元化經(jīng)營模式是單體藥店非常成熟的方式，很多藥店除了經(jīng)營藥品外，附帶經(jīng)營化妝品、日常用品、學(xué)習(xí)用品等商品，甚至還承擔了干洗、膠卷沖印等業(yè)務(wù)。 　　中國的單體藥店由于大多身處社區(qū)或是街頭巷尾，與居民百姓有著千絲萬縷的聯(lián)系，也是日常生活消費最便捷的終端之一，完全可以根據(jù)所在區(qū)域的不同需求，開辟自己的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)。如成都同仁堂在中藥材經(jīng)營的基礎(chǔ)上還推出藥膳餐廳，使其中藥材經(jīng)營方面的品牌成功地向餐飲業(yè)延伸。　　 　　模式二：專業(yè)化經(jīng)營建立更強競爭優(yōu)勢。 　　與第一種模式采取“做加法”的經(jīng)營思路相反，這一種模式是做減法，通過聚集在特定的顧客和業(yè)務(wù)上打造自己的專業(yè)競爭優(yōu)勢，這類藥店往往需要有較強的專業(yè)特色和差異化賣點，專科藥房就是這樣一種定位思路，例如：廣州百濟抗腫瘤藥房、上海腫瘤藥房和冠心病藥房，上海專營糖尿病類藥物的魯班藥房，老字號同仁堂，以及參茸店、蜂蜜產(chǎn)品專營店等等。由于這類藥店專業(yè)品牌的建立和增值服務(wù)的強化，往往能夠獲得消費者更強的信賴，從而建立高毛利、低流量的經(jīng)營模式。在此基礎(chǔ)上，專業(yè)藥店還可以通過對特定顧客群的相關(guān)需求分析，適當引進更多的品類，進行組合式的銷售。比如在以銷售中藥為主的藥店，可以銷售煎藥機，在以女性消費者為主的藥店，可以增加女性護理產(chǎn)品等等。這樣的話，可以在特定顧客群上創(chuàng)造多種消費機會，為藥店帶來更好的現(xiàn)金流。　　 　　模式三：相關(guān)化經(jīng)營創(chuàng)造更強凝聚力 　　在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，還有更多的單體藥店也在不斷探索，走出了更豐富的經(jīng)營形式，其中將藥店和門診相結(jié)合的相關(guān)化經(jīng)營模式就非常有實效。在當今社會的實際情況下，醫(yī)療費用始終居高不下，消費者甚至害怕走進大醫(yī)藥，一次小感冒也要花去200－300元。因此更多的消費者往往傾向于在有些“小毛病”時，能夠簡單解決。單體藥店向衛(wèi)生部門申請執(zhí)照往往比較容易，可以在此基礎(chǔ)上開展一些常規(guī)醫(yī)療服務(wù)，不但可以方便社區(qū)居民，也可以帶來更多贏利機會。還有一些藥店走得更遠，采取跟美容院相結(jié)合的路線，提供平衡減肥、經(jīng)穴按摩、中醫(yī)皮膚美容等特色服務(wù)，只要管理得當，合法經(jīng)營，也不失為一種新思路。　　 　　模式四：差異化服務(wù)，創(chuàng)造顧客回頭率。 　　可以說，目前能夠生存下來的單體藥店，都在特色經(jīng)營和服務(wù)質(zhì)量上有一套絕招。有的藥店實行送藥上門，只要一個電話，所需藥品就可在規(guī)定時間內(nèi)送上門；有的藥店代客煎藥，解決了現(xiàn)在許多家庭沒有熬藥工具的后顧之憂；還有的藥店提供體貼周到的藥學(xué)咨詢，聘請藥劑師在藥店坐堂，隨時解答顧客的問題，從很大程度上避免了盲目用藥而引發(fā)的不良后果；有的藥店則利用多年經(jīng)營的優(yōu)勢，緊抓老顧客，建立會員卡，對長期購藥的老客戶采取優(yōu)惠政策；有的藥店則依靠地理優(yōu)勢，利用各種優(yōu)惠政策和服務(wù)吸引目標客戶，在客戶群中形成良好口碑，因而牢牢地守住了自己的陣地。　　 　　無論是專業(yè)藥店、生活便利型藥店、藥妝店、平價藥店還是OTC藥品專柜等型態(tài)，所有一切嘗試都是建立于對消費人群的消費水平和方式基礎(chǔ)的深入研究上的，我們相信，隨著目標市場細分化工作的深入，還會產(chǎn)生新的更多單體藥店的經(jīng)營形式。現(xiàn)在即使是在美國這樣的成熟商業(yè)社會，包括單體藥店、連鎖藥店和大型賣場超市在內(nèi)的零售渠道仍是美國藥品流通的主流途徑，其中單體藥店的藥品銷售仍占藥品全部銷售的24%左右。因此，單體藥店只要轉(zhuǎn)換思路，經(jīng)營之道肯定會越走越寬。