中國電子商務研究中心訊)藥房網高管離職背后

　　簡介：醫藥電商高管相繼離職，原因何在、影響如何?一切都值得探討和思考。

　　醫藥電商高管相繼離職的背后，也是該行業對人才的新一輪探尋。

　　無獨有偶

　　4月29日，備注為藥房網CEO的秦國良通過微博宣布離職。時間恰好發生在北京開心人在線電子商務有限公司(下稱開心人)董事總經理史文祿等5大高管相繼離職之后，一時間把藥房網推向風口浪尖。

　　藥房網，隸屬于北京京衛元華醫藥科技有限公司(下稱京衛元華)，是我國國家藥監局批準的第一家合法網上藥店。京衛元華同時擁有獨立的物流體系——北京京衛利達醫藥物流有限公司。這與其他依靠第三方物流的醫藥電商企業相比，足具競爭優勢。

　　也正是物流模式的不同，使輿論上看來處于領先地位的藥房網和開心人得以區分。但對于兩家公司高管相繼離職的現象，以及秦國良與史文祿在微博中相同的創業說法，外界猜測，這是否存在一定的關聯性，是否意味著醫藥電商行業高管離職潮的到來。

　　對此，出現兩種截然相反的答案。

　　京衛元華董事長兼總經理李洪波在5月3日媒體見面會上表示，開心人史文祿的離職與藥房網秦國良的離職，沒有任何關系，秦純粹是個人原因。“并不是醫藥電商特殊的環境和業態，造成了職業人的離職。”

　　而對立觀點是，“開心人5大高管和藥房網高管先后離職，是普遍因素，主要由醫藥電商行業薪酬結構所決定的。”中投顧問醫藥行業研究員郭凡禮對新金融記者說。

　　“電商行業高管離職現象已經很普遍。現在要做電商的企業越來越多，高級人才離職創業或者被競爭對手挖走很正常。”電商觀察家王利陽向新金融記者表示，醫藥電商有前景是公認的，但誰能做好還是未知數。

　　有前景暗含的意思是，行業尚不成熟，即便是優秀的醫藥電商經理人，也是處在不斷摸索中。

　　“摸索中，有指標體現。只要把每月的各種數據形成報表和圖表，就能判斷是否進步，是否正確，是否及時。”聞康集團總裁助理兼尋醫問藥網電商事業部總經理廖光會告訴新金融記者，醫藥電商經理人的去路不是問題，思路才是問題。

　　思路——廖光會解釋說，“方向、資本、推廣、供應鏈、運營指標等一系列關鍵數據，不是哪一個單項好就行的，要都及格，都優秀才有戲。”

　　開心人對外公布的單月銷售數據——2011年9月400萬元、11月600萬元，2012年2月850萬元——這些客觀的數字令人驚嘆，但在3月史文祿離職后，開心人是否能夠繼續保持如此的佳績，是外界所關注的。

　　這恐怕也是開心人5大高管離職后，受到業界如此矚目的重要原因之一。而藥房網秦國良緊隨其后，使京城兩大醫藥電商的高管離職現象成為“無獨有偶”。

　　盡管是相繼離職，但熟悉開心人的知情人士向新金融記者透露，開心人5大高管離職并非集體行為，“也都是單個的，都沒通氣，自己走自己的。”離職后，大家也都心照不宣，“基本都沒有再聯系。”

　　而實際上，秦國良并非藥房網CEO，他一度離開藥房網，后又回歸。他在京衛元華先后擔任多個職位——京衛大藥房京內門店銷售總經理、藥房網會員營銷中心總經理、京衛元華副總經理。

　　“他(秦國良)離職后，我們的團隊并沒有任何變化。”李洪波表示，藥房網有一套完整的人力資源體系，高管的身邊總會培養出同樣標準的人才，單個人員的流動，不會影響公司運轉。

　　對于外界好奇的秦國良離職的個人原因，李洪波坦言，他與秦不僅是同事，也是多年朋友，他們曾經約定，“不管是外部的什么議論，盡量不對外公布一些私人事情。”

　　人員共融

　　關于秦國良離職后的去向問題，李洪波對創業一說予以否定。雖然秦未在微博中對新金融記者做出回復，但在他的微博備注中，“醫藥電商學習、研究、實踐者”的字樣表明，秦仍會留在醫藥電商行業。

　　離職行為明智與否無法判斷，但可以確定的是，留在醫藥電商行業不是個差的選擇。

　　“醫藥電商目前的發展比較健康。”王利陽表示，醫藥電商的限制較多，比如至少要取得兩個證書——《互聯網藥品交易服務機構資格證書》和《互聯網藥品信息服務資格證書》。“不是誰都能輕易涉足醫藥電商的。”

　　較多的限制保證了醫藥電商行業的良性發展，也意味著這個行業擁有巨大的發展空間和潛力。

　　王利陽指出，目前國內藥品零售市場和醫療機構零售規模的總和大概為6000億元，而醫藥電商所占的市場份額不到1%。相比美國2007年醫藥電商零售額1700億美元，其中藥品零售額占比約30%，“我國網上藥店的發展潛力巨大。”

　　而現實的情況是，懂醫藥的人不少，懂電商的人也不少，但行業里真正需要的既懂醫藥又懂電商的人還很少。

　　這引申出醫藥電商企業面臨的兩個問題，一是如何引進人才，引進怎樣的人才;二是引進人才之后，如何使懂醫藥的和懂電商的人融合，留住人才。

　　對此，郭凡禮認為，醫藥電商企業應建立較具競爭力的薪酬體系，對有一定知識及管理經驗的高端人才給予股份，通過較靈活的支付方式，創立良好的環境及提供便捷的配套設施以吸引人才。

　　郭還補充，可適當引進諸如電商和網絡運營管理人才、電商與醫藥相結合的復合型人才、資源整合能力強及管理水平高的人才。

　　這種觀點與藥房網的做法不謀而合。結合自身發展的不同階段，藥房網制定了人才戰略的三步規劃。

　　2009年是藥房網的人才儲備階段，打好基礎，進行由傳統的連鎖藥店模式到與網絡營銷相結合的轉型。在這一階段，藥房網以傳統醫藥人員為主，配備小部分電商人員。而由于雙方理念、想法和工作方式的不同，產生一些沖突。其間，伴隨著部分老員工的離開，陸續加入一些新員工。

　　“網絡經營理念與傳統經營理念的碰撞，這個過程很痛苦。”李洪波向新金融記者感慨。而令他欣慰的是，用兩年時間，使兩種人員達到共融，“在大家看不出變化的情況下發生了變化。”

　　而今，藥房網已經完成線下與線上的結合，步入以網絡營銷為核心、傳統連鎖藥店為物流支撐的階段。李洪波對這一階段定下的時間是1-2年，讓更多懂電商的專業人才來充實。

　　在這之后，藥房網完全變身為醫藥電商之時，會側重引進高端的融資人員、資本運作人員和企業管理人員等，“因為藥房網最終的目的是上市。”李洪波說。

　　這樣一個集合了懂醫藥、懂連鎖藥店經營和懂電商、懂網絡的人員組合式行為，常常被李洪波的朋友笑作是雜交體系，李不以為然。他始終認為，傳統藥店與電子商務密不可分，二者的結合需要復合型人才。（來源： 新金融觀察   文： 陳一昀）

本文轉載自中國電子商務研究中心:http://www.100ec.cn/detail--6038206.html