2005年初，中美史克制定"水銀計劃",開始試水農村市場開發。　 　　 　　同時，康恩貝集團開展“颶風3000行動”，結果前列康銷售由１０００萬瓶賣到２５００萬瓶，達到了有史以來的最好成績。 　　2006年初，廣藥集團旗下的白云山光華制藥有限公司，首先發力，在數個重點市場，召開了規模宏大的“光華旋風”產品推介會。 　　與此同時，吉林敖東在北京隆重召開經銷商大會。啟動“藍海2000”分銷行動，宣布在地級及以下城市開展2000場各種規模的深度分銷會。計劃投入1億元傳播費用，實現銷售4.6億元。　　　 　　深度分銷會議做為重要的渠道突破手段，成為了近年來藥企謀求市場突破的手中利劍。而且隨著第三終端開發的不斷深入，深度分銷會議更是被眾多藥企奉為致勝法寶，誓要“進行到底”。以至于業內已經形成一個觀點“分銷到終端終等于銷售”！ 　　觀點也許并沒錯，雖然如康恩貝這樣的先行企業已經從中嘗到了甜頭，其它的企業更是磨拳擦掌、躍躍欲試。但是對于急需市場突破、深處“紅海”的藥企，深度分銷會議究竟是不是能助你到達“藍海”的那只“槳”呢？認清下面的六個誤區，也許你就會有自己的答案。　　　　 　　誤區一、不管是誰，都可以開深度分銷會！ 　　不同的藥企有著不同的需求，是不是每個藥企都適合開深度分銷會呢？筆者認為不盡然。首先，我們要弄清楚深度分銷會的目的到底是什么？坦白的說，就是短時間內實現從渠道到終端的快速、大量、全面的鋪貨。而限于企業實力、市場需求、產品特性等等方面的因素，并不是每一個藥企都有實力和需要立刻達成這個目的。深度分銷會其實更適用于兩類企業。一類是要“走出去”的企業（即從區域品牌向全國品牌裂變成長）。廣藥集團旗下的白云山光華制藥，在廣東市場的日子過得“相當滋潤”。小柴胡顆粒等系列廣東省名牌產品在廣東市場年銷售近億元。但在“廣藥西進”的大戰略思路下，走出廣東“搶”市場成為必然。而借助“白云山”的影響力再加上深度分銷會的規模優勢，可以在短時間內實現對其它目標市場的“突破”。 　　一類是要“再騰飛”的企業（已經是全國品牌需要對領先優勢加固，實現品牌升級）。23年前，第一支敖東牌安神補腦口服液問世，至今天已累計銷售30億支、3年銷售額近10億元，并一度以20％的速度遞增。而據業內人士保守估計，未來的中國中藥安神補腦市場的總容量，很可能達到20億—30億元人民幣，面對這一塊誘人的大蛋糕，眼紅的藥企可不是一家兩家，“廣告戰”、“終端攔截戰”、“價格戰”，城市市場里的競爭激烈程度有目共睹，結果卻是誰都不得利。在這種雖然暫時領先，但明顯感覺營銷成本加大、品牌難以突破、銷量增長有限的情況下，怎樣保持持續的銷量增長？在穩定一級市場的同時，借助深度分銷會議，迅速做深做透二、三級市場，深挖這些市場的消費潛力恐怕是最好的選擇。 　　誤區二、不管什么藥，只要開深度分銷會就一定能“紅”！ 　　深度分銷會是一個好的營銷操作形式，但它也只是商業與工業間對接的媒介，對于商業來說首先看中的還是產品。俗話說“巧婦難為無米之炊”。沒有合適的產品，誰會來參加這個會？那么，什么才叫合適的產品？筆者認為至少要滿足以下三個特點： 　　1、產品質量過硬。 　 產品質量不好，經銷商不敢拿，這一點毫無疑義。隨著國家監管力度的加大，和消費者用藥安全意識的增強，別說是假藥，就是過期藥，都已成“過街老鼠。”在這一點是，大家都很清楚，筆者就不必再羅嗦了。 　　2、以旗艦產品為核心，多品類的普藥產品群。 　　康恩貝集團的分銷會，推介的不僅僅是前列康這個拳頭產品，而是由其精心培育的“康恩貝”、“前列康”、“烏靈”等品牌組成的產品群,確切的說是在推廣其現代植物藥的大概念。白云山光華藥業，推介的也是包括其拳頭產品“小柴胡顆粒”在內的，多達40、50種的產品群，涵蓋感冒藥類、心腦血管類、消炎止咳類、消化道類、維生素補鈣類等多個系列。 　　這種做法的好處顯而易見：對經銷商來說，這些普藥都是治同樣的病，拿誰的不是拿？從你這拿還有優惠，何樂而不為。況且這些大品牌藥所帶來的企業品牌效應，可有效拉動企業產品群中其它藥品在終端的銷售，不怕拿到手銷不出去。而對藥企來說，這種廣泛撒網的方法，可有效提高會議最后簽約量，節省會議成本。同時這又是一個充分占據渠道資源，擠占競爭對手渠道份額的一個好方法，同類藥品，經銷商拿了我的貨，那你的貨自然就會少拿、甚至不拿。 　　3、擁有一定的品牌影響力。 　　品牌影響力不夠，經銷商不愿意拿。說得直白點，經銷商拿了貨，又不是留著自己吃，最終還是要在終端賣給顧客。而現在消費者的購藥行為已經顯現出了“品牌化”。同類的產品，有品牌的比沒品牌的好賣，即便是牌子貨會貴一點。近日就有這樣一條新聞，廣州白云山光華制藥公司狀告上海某制藥公司，對其拳頭產品小柴胡顆粒藥品裝潢侵權，結果光華公司勝訴，并獲賠八萬元。試想，這家上海的公司為什么要這樣做，不正是看中了消費者的“品牌化”消費趨勢，想借助光華產品的品牌影響力，要消費者“李魁”、“李鬼”不分，混水摸魚嘛！泡在市場一線的經銷商，怎么可能會對這種消費趨勢熟視無睹呢？ 　　誤區三、深度分銷會就是開開會、吃吃飯！ 　　從形勢上來說分銷會確實就是開開會、吃吃飯，然后拿拿貨這么簡單的事。但其內容卻不是表面上看起來這么簡單。開分銷會的生產廠家太多了，同一個地方一天兩三場會的現象時有發生，甚至還有為爭奪經銷商發生“自己人打自己人”的事情。浙江的一位經銷商就接到過同屬一個醫藥集團，但卻是不同制藥廠在同一天召開分銷會的邀請函。做為主辦方的廠家累，怎么效果越來越差？參會的經銷商也不輕松，怎么說來說去都是“老一套”？面對這樣的尷尬局面，創新已成必然。分銷會的形式也許創不出什么新，但內容卻可以做到與眾不同。　　 　　經銷商到底需要什么？一個好的產品？好的利潤空間？對于經銷商來說賣什么產品并不是問題，選擇的余地太大了；利潤空間固然是經銷商所追求的，但是追求利潤的背后真正的需要是：在現在急劇變化的時代，怎樣做大，怎樣獲得長期的獲利，實現迅速的成長！因此，在經銷商們都已經厭倦了企業在會議上一遍一遍的講解自己的企業和產品知識，以及政策的時候，我們是不是可以花一些時間，為經銷商多講解些行業的發展趨勢、機會；企業的經營方略；同行的優秀經驗；實戰的管理、營銷方法等等，這些切實有助于經銷商提高的內容呢？甚至于可以在現場安排互動環節，由經銷商提出問題，會議的組織者或者行業資歷豐富的專家在現場解答，以供在場的經銷商學習。 　　誤區四、深度分銷會上的政策越優惠越好。 　　許多企業的營銷老總對分銷會是既愛又恨。愛的是分銷會確實能促進經銷商“拿貨”。恨的是經銷商“不優惠不拿貨，優惠力度不大不拿貨”，稍不注意，過度的優惠政策就會造成渠道價格混亂，產生竄貨等。 　　在目前產品“同質化”嚴重的環境下，經銷商并不缺產品。尤其是針對第三終端的有利潤空間的產品更是不缺，第三終端的消費群對產品的品牌意識不強，根本談不上品牌忠誠度。不知名的小廠給與第三終端客戶的利潤一般都比品牌藥的利潤高，這些經銷商選擇的余地非常大，在這樣的背景下，自然就會“唯利是圖”。　 　　但是分銷會上的政策可不能讓經銷商“牽著鼻子走”，并不是越優惠越好。企業可以對不同層級的客戶，采用不同的激勵政策。比如，針對二級商的分銷會，現場訂貨可以贈送禮品，獲取２％的返利。但是在拿到貨的３個月之內沒有低于廠家的規定的出貨價，方可得到２％的返利。三級客戶可以實行累計積分的獎勵制度，這樣的政策既可以滿足其對“利”的需要，又可以實現經銷商一定的“忠誠度”。但是要特別注意避免現金配貨類型的獎勵，否則很容易造成價格倒掛現象。　　 　　誤區五、深度分銷會不需要媒體的配合。 　　從某種意義上說，深度分銷會是一項“眼球工程”，尤其是一級市場的大型分銷會，更需要充分“造勢”，打出影響。在此筆者總結了分銷會的“三步原則”，第一步會前“炒作”；第二步會中“借力”；第三步會后“跟進”。 　　俗話說“養在深閨人未識”，每一場分銷會都是企業和協辦方花了大成本的，完全可以做為一個進行品牌宣傳的好機會。前期到位、火熱的媒體炒作，即可有效顯示企業實力、又可提高分銷會的檔次感、同時對參會的經銷商來說也是一種無形的榮譽感。中醫藥經濟報、中國經營報等專業權威報刊，以及分銷會舉辦地有影響的報紙、電視都是可供“炒作”的好媒體。分銷會上，或多或少都可以請到一些媒體代表，充分“借力”這些媒體代表，讓這些權威人物講講企業的媒體投入計劃以及合作的前景展望，可以給經銷商堅定信心，去除疑慮。而在會后的“跟進”，則是不能忽略的一步，與媒體搞好關系，發幾篇新聞報道報道，做一些廣告烘托烘托，有電視廣告那是更好不過，最起碼要讓經銷商感覺到你在會上講的媒體計劃在實施，他們的信心會更足。 　　誤區六、深度分銷會只是在“點”上開開。 　　吉林敖東的“藍海2000”分銷計劃，為什么一定要在各級市場開展2000場各種規模的深度分銷會？難道就在省級市場開個20場200場不行嗎？要想實現目標市場整體的做深做透，不僅需要深度分銷會在點上的突破，更需要在面上的承接。 　　在省一級分銷會后，企業只有立刻跟進協助省級分銷商，召開地縣級市場的分銷會。迅速將積壓在渠道內的貨，順利的往下分銷，直至終端。才能真正保證產品全面的鋪進終端，而不是停留在渠道，同時只有幫助經銷商不斷消化他庫存，才能有效防止其患貨行為的產生。尤其對于開拓第三終端的藥企來說，這一步尤其重要。