“零售藥店的日子越來越不好過。”浙江某民營醫藥連鎖企業董事長楊亮（化名）向《浙商》記者大倒苦水，這幾年藥店房租、人工成本一再上漲，醫藥零售市場競爭加劇，利潤再次攤薄，還要面對強勢的醫院藥房。“與其企業尋求多元化發展，還不如讓醫改來得更有效些。”   　　利潤趨減擴張轉向   　　楊亮的困難并非個案。   　　2008年，剛剛在紐交所上市的海王星辰急不可耐地瘋狂并購，先后收購寧波新世紀醫藥旗下68家連鎖藥店、東莞匯仁堂藥業18家連鎖藥店，亦曾試圖并購杭州武林藥店。目前海王星辰在全國共有2927間藥店，分布在上海等3個直轄市以及12個省的70多個城市。但反觀其財報，這幾年海王星辰的年度凈利潤呈直線下滑趨勢：自2008年的約1.93億美元，跌至2010年的0.17億美元，2011年開始略有回升，前三季度凈利潤為0.18億美元。“今年，公司將以做強為重點，過去經營環境好的時候，就要跑馬圈地，經營環境不好的時候，就要強調提高效率。”海王星辰CEO張福祥說。   　　另外，“不差錢”的國藥控股、上海醫藥也意欲收縮零售戰線。   　　2011年底，國藥控股投資者關系部經理楊柳在內部會議上表示，國藥控股第一階段擴張并購已經完成，2012年公司將以整合為重點，以提升公司運營效率及盈利能力為第一要務。國藥控股如此調整，或可從其財報觀出端倪：國藥控股2010年的稅后利潤增長率約為33.5%，2011年則回落至29.49%。   　　上海醫藥董事長呂明方則表示，未來上藥將重點集中在工業領域的并購，希望借此提升企業核心價值。而作為醫藥零售前三甲中唯一的民企，湖北九州通醫藥集團，上市獲得充足資金后，在醫藥零售領域僅入手河南杏林大藥房，其他并購亦多為生產制藥領域。   　　“很多零售藥企的并購，并不考慮資本利用率，個別企業甚至依靠雄厚資本，拿真金白銀以高出平均市盈率幾十倍的價格買入，讓別的企業輕松套現。”曾在華爾街做過8年健康產業投資的王進表示，這樣通過高價買入銷售渠道而形成的銷售額上漲，反倒是一種資本浪費。   　　但《“十二五”全國藥品流通行業規劃綱要》要求，未來5年，藥品零售連鎖百強企業年銷售額要占藥品零售企業銷售總額60%以上；連鎖藥店占全部零售門店的比重提高到2/3以上。一邊是利潤趨減下的戰線收縮，一邊卻是以“銷售額”、“門店數”為標準的行業規劃，不少民營零售藥企開始將希望寄托于政策調整。   　　難與醫院藥房競爭   　　零售藥店要同時接受衛生局、藥監局、工商局、質監局等部門的聯合監管，受到的政策影響也相對增大。“但諸多政策中，對行業影響最大的還是新醫改。”楊亮表示。   　　新醫改實施已有3年，8500億元資金的投入初見成效。但備受醫藥零售行業關注的“醫藥不分”，在此次改革中仍顯“溫和”。   　　新醫改中提到，“通過實行藥品購銷差別加價、設立藥事服務費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策，同時采取適當調整醫療服務價格、增加政府投入、改革支付方式等措施完善公立醫院補償機制。”   　　“你也可以說醫院以藥養醫已經不存在，因為有補償機制。”楊亮說，“而且政策也規定，只要駐店醫師在崗，零售藥店便可憑處方出售處方藥，競爭看似十分公平，但問題的關鍵是，醫院處方外流的概率相當低。”   　　壟斷必然帶來暴利。“醫院不可能主動放棄既得利益，只能依靠行政力量進一步加深，中央早已明確的"四分開"醫藥體制改革。”杭州市食品藥品監督管理局局長郭泰鴻稱。   　　不少業內人士認為，今年新醫改將步入“深水區”。年初，中國衛生部部長陳竺在“2012年全國衛生工作會議”上，將“按項目付費”的醫保支付方式和“以藥養醫”機制稱為“兩大毒瘤”，并表示在“十二五”期間將全面取消“以藥養醫”，理順補償機制。   　　“美國就是完全的醫藥分開，醫院沒有藥房。”王進說，病人都是拿著處方到藥店拿藥，價格非常便宜，沃爾瑪藥房曾推出過"一個月10美元買藥"的銷售策略，經營得很好，但到了中國就不行，關鍵還是體制有問題。   　　“市場充分競爭必然帶來利潤均等化和下降，但中國藥品市場的利潤下降，還有一定程度是因為市場的不完全競爭，"醫藥不分"使醫院藥房占盡藥品零售先機。”郭泰鴻同樣認為，只有通過醫藥改革，打破藥品零售市場的不公平競爭，才有利于行業發展，最終使消費者獲益。   　　另外，雖然新醫改尚未觸及“以藥養醫”根本，卻完成了95%以上的醫保覆蓋，這在一定程度擴容了整個藥品零售市場，但日漸鋪開的基層醫療機構，以“門診報銷”和基本藥物零差率銷售等優勢，又分流了不少市場份額。   　　“醫保定點隨之成為連鎖藥店盈利的重要因素。”九洲大藥房董事長劉雷說，但在并購中如果涉及藥店名稱變更，按規定就必須重新申請醫保定點資格，“復雜的行政審批流程也十分影響并購積極性。”   　　擺脫微利局面   　　國內醫藥零售行業不僅面臨國內體制等因素制約，生存艱難，同時也面臨著外資藥店的夾擊。“隨著外資藥店的進入，未來可能形成中外"交鋒"的局面，誰才是真正的強者，到時即可見分曉。”王進說，與其盯著銷售額不放，不如“練好內功”。   　　2002年底，美國第五大醫藥連鎖企業Medicine Shoppe（美信醫藥）同海王星辰聯手，以特許經營方式成為首家進入中國的外國藥品零售品牌。   　　入駐中國的美信許多地方仍沿襲了美國連鎖藥店的經營方式，例如駐店醫師的專業化、提供個性化服務等。據王進介紹，美國藥店醫師可通過統一信息平臺了解消費者的病史、用藥史、過敏史等內容。美信進入中國市場后自建了一個會員用藥系統平臺，定期跟蹤病人用藥情況，并提供專業建議，保證了購買隊伍的穩定性。國內醫藥行業則缺乏類似平臺和用藥管理。   　　2004年進入中國的瑞士裕利醫藥成立了永裕新興，主攻醫藥分銷和物流，但最終卻因“水土不服”被全美第二大藥品分銷商Cardinal Health Co.（卡地納健康集團）納入麾下，后者也借此進入中國。“國外零售藥店成熟的經營方式和強大的物流系統，也讓多數本土零售藥店難以企及。”王進說。不少業內人士認為，永裕新興挫敗在對“入行隨俗”的抵制，但正因如此，永裕新興保證了高品質物流體系，諸如運輸過程中的控溫、對藥品數據的實時跟蹤、藥品24小時配送等，被不少本土藥企競相效仿。“但問題的關鍵不是技術，而是服務與監管。”楊亮表示。   　　齊魯證券分析師胡德軍認為，藥品流通行業在歷經輪番并購之后，未來將深挖第三終端市場，尋求與基礎醫療機構合作。這種模式在美信初入中國時曾采用過，一度使美信處方藥的銷售額占總藥品銷售額的90%。亦或者如珍誠醫藥自建強大的物流配送體系，采用送貨上門到最終端的基礎醫療機構，達到銷售區域的覆蓋，用以搶占除大城市以外的市場份額。